Las 10 estructuras básicas de la autogestión según nuestro nerbyK2K

Pablo Aretxabala PorPablo Aretxabala

Las 10 estructuras básicas de la autogestión según nuestro nerbyK2K

1. Los equipos autogestionados

En esta serie de artículos, estamos desgranando las estructuras básicas que son necesarias para construir una organización autogestionada, según la manera en la que desde K2K Emocionando implementamos el nuevo estilo de relaciones, es decir, según nuestro NER BY K2K.

En la primera entrega hablamos de la autogestión como una de las grandes innovaciones de las organizaciones más evolucionadas en la actualidad; ahora, vamos a ver la primera de las nuevas estructuras que utilizamos en #nerbyK2K para funcionar de manera autogestionada: los equipos autogestionados.

photo-1499976311613-703e57dd2e53La estructura básica de la organización autogestionada es el equipo. Todas las personas de la organización forman parte de, al menos, un equipo y lo ideal es que nadie quede en solitario. Sin embargo, cualquier grupo de personas no es un equipo, y mucho menos un equipo autogestionado. Para que lo sea, debe tener algunas características clave:

  • Debe carecer de jerarquía interna, es decir, las opiniones de las personas del equipo, y su “autoridad” sobre el mismo, solo se valoran en función de la experiencia, el conocimiento o el compromiso, entre otros, pero nunca porque alguna persona del equipo tenga más poder o pueda imponerse al resto por sus “galones”.
  • Debe poder regular su propia actividad, distribuir sus trabajos y tareas, organizar horarios, vacaciones, etcétera. Esta parte es fundamental ya que suele ser una de las principales barreras a la hora de plantearse un funcionamiento autogestionado.
  • Debe poder establecer sus objetivos y disponer de la información necesaria para tomar las decisiones que le permitan alcanzarlos, así como los medios que lo posibiliten.
  • Debe poder ser tenido en cuenta en todas aquellas decisiones que afecten al equipo, desde la contratación de nuevas personas, hasta las inversiones que le atañen, pasando por mejoras, cambios de proceso de trabajo, etcétera.
  • Debe tener capacidad de autoorganizarse, eligiendo a las personas que lo lideran, o los roles que necesitan en cada momento, así como la manera en la que se reunirán…
  • Debe poder tomar parte en las estructuras de representación y coordinación del conjunto de los equipos.

El tamaño de un equipo autogestionado puede ser muy variable. Idealmente diría que entre 3 y 15 personas es lo más adecuado, pero depende de cada circunstancia.

Los equipos autogestionados típicos de cualquier organización se pueden clasificar en:

  • Equipos de soporte: son aquellos que dan soporte a la actividad; normalmente se suelen organizar por especialidad de conocimiento. Los más habituales son equipos como el económico financiero, administración general, informática, legal, laboral, proveedores, etcétera. En ocasiones, si la organización es pequeña, todo ellos se agrupan en un solo equipo que solemos identificar como servicios de apoyo.
  • Equipos de cliente: son aquellos que están más directamente en contacto con la clientela, son su voz dentro de la organización. Suelen organizarse por productos, por mercados o por tipo de clientes, según las necesidades de cada organización.
  • Equipos de línea cliente: son los que se encargan directamente de producir o prestar el servicio que ha solicitado la clientela. Pueden abarcar desde ámbitos de diseño, servicios tecnológicos o producción, entre otros. La manera de organizarse también varía mucho, bien por especialidad funcional, por proyectos, por productos, por clientes…, dependiendo de cada caso concreto.
  • Equipos temporales: suelen ser equipos que se establecen temporalmente para el desarrollo de un proyecto concreto o para la toma de una determinada decisión. Una vez alcanzado el objetivo planteado, el equipo se disuelve.

En un equipo verdaderamente autogestionado se va produciendo una evolución tanto personal como colectiva de sus miembros; podemos identificar algunos rasgos habituales tras un cierto tiempo de trabajo:

  • Hay una progresiva disminución de los egos de cada persona; cada cual va encontrando su sitio, aquello que puede aportar al equipo para que este sea mejor complementando al resto.
  • Hay una cierta “intimidad” personal que permite a las personas del equipo empatizar y escucharse más allá de lo meramente profesional o laboral.
  • Hay roce, hay debate, hay capacidad crítica, hay exigencia y deseo de mejorar y evolucionar, siempre dentro de una armonía sincera.

También hay que prestar atención a algunas desviaciones habituales en el funcionamiento de los equipos autogestionados que acaban convirtiéndose en otra cosa diferente:

  • Liderazgos que inicialmente han sido por elección, pero que acaban siendo una suerte de jerarquía encubierta o antiguos “jefes” que no han sido reubicados en otros equipos y siguen ejerciendo como tales pero con un nombre diferente.
  • Exceso de identificación con el equipo directo y pérdida de la visión de conjunto.
  • Falsa armonía del equipo donde no hay posibilidad de hacer autocrítica o discrepar de la mayoría.

Pasar de personas bajo las ordenes de una estructura jerárquica a equipos autogestionados es relativamente sencillo. ¿Por dónde empezar?:

  • Reubicar a las personas que tienen “mando” jerárquico en otro equipo diferente, en otro lugar, en otro rol, ya que de lo contrario será muy difícil que el equipo deje de ver a la persona como jefe. Habitualmente, además, estas personas tienen una aportación mucho más valiosa en otras funciones en lugar de seguir ejerciendo de mandos.
  • Identificar con claridad las personas que forman parte del equipo y cuáles son las funciones y trabajos del mismo.
  • Proporcionar al equipo toda la información necesaria y las herramientas de planificación y organización que necesiten para poder organizar su trabajo.
  • Facilitar la elección de los roles que el equipo necesita y establecer unos mínimos de autoorganización como periodicidad de reuniones, herramientas de comunicación, etcétera.

A partir de ahí, el equipo ya puede empezar a experimentar con la autogestión; es cuando viene la parte difícil del proceso, ya que las inercias serán muy fuertes y tras un primer momento de “euforia” vendrá una cierta “depresión” en el equipo al ver todo lo que les falta por avanzar y todo lo que aún no son capaces de conseguir. Sostener al equipo en estos momentos es fundamental para lograr pasar ese bache; esto hará que, tanto cada persona individualmente como el equipo en su conjunto, maduren y se desarrollen personal y profesionalmente.

Poner en marcha un equipo autogestionado puede ser cosa de un par de meses, y consolidarlo como tal, llevará entre dos y tres años cuando menos.

 

[NER BY K2K es la aplicación concreta que hacemos del ner desde el equipo K2K Emocionando. El nuevo estilo de relaciones (ner) es un conjunto de ideas, valores y criterios que muchas organizaciones están poniendo en marcha por su cuenta, incluso llamándolos de otras maneras; por lo tanto, no son “propiedad” de K2K Emocionando, si bien, en el equipo tenemos nuestra propia forma de desplegar el Nuevo Estilo de Relaciones, que denominamos #nerbyK2K].

Sobre el autor

Pablo Aretxabala

Pablo Aretxabala administrator

2 comentarios hasta ahora

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Marcial QuintanarPublicado en  12:02 - jul 24, 2020

Muy esclarecedor, muchas gracias Pablo. Ayuda una enormidad para entender la estructura de equipos, el proceso por el qué hay que transitar y cómo desmontar la estructura jerárquica (con los riesgos que conlleva. Felicidades.

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Juan Pablo SánchezPublicado en  9:30 - jul 24, 2020

Muchas gracias Pablo por compartir de forma tan generosa sus experiencias y metodología. Aprendo cada vez más y mejor cómo acompañar a las organizaciones que desean transitar hacia estos nuevos esquemas de trabajo.

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