Transformación organizacional desde el territorio
Hace un año, en 2018, en K2K Emocionando recibimos un encargo especialmente ilusionante para la implementación de los valores del Nuevo Estilo de Relaciones (ner) en las empresas de la comarca del Enkarterri. En el marco del ‘Plan Impulso’, promovido por la Diputación Foral de Bizkaia, en coordinación con los consistorios y demás agentes locales, teníamos la oportunidad, por primera vez, de poner en marcha un proyecto que tiene como objetivo reforzar y consolidar el tejido industrial existente y garantizar así la sostenibilidad de una comarca.
Enkarterri es la comarca más extensa de Euskadi; con 10 núcleos de población, y 32.000 habitantes, fue cuna de la industria vasca en la segunda mitad del siglo XIX. En los últimos años ha sido un núcleo especialmente castigado por la crisis que ha impactado en su desarrollo, en la competitividad de su tejido empresarial y que ha dejado unos niveles de desempleo que generan incertidumbre.
Con este reto por delante, durante estos meses hemos estado desarrollando cuatro líneas de trabajo:
Reinventar las organizaciones en el ámbito educativo
Xabier Ugalde (Gernika, 1959), es el director de Ander Deuna, una ikastola de Sopelana históricamente comprometida con el impulso a la cultura vasca y al euskara. Este centro, que celebra ahora su 50 aniversario, cuenta con una comunidad educativa formada por 570 familias, 943 alumnos y alumnas y 130 personas trabajadoras. Xabier lleva 17 años ejerciendo como director de esta cooperativa que, recientemente, ha realizado una reflexión estratégica de la mano de K2K Emocionando.
Xabier, ¿en qué momento se encuentra Ander Deuna?
Ander Deuna se encuentra en un periodo de cambio; y los cambios, en ocasiones, generan tensiones internas. Ander Deuna ha sido un centro muy participativo. La vinculación emocional de la comunidad educativa es importante; los padres y madres construyeron el edificio y muchas personas que han cursado estudios en Ander Deuna repiten centro para sus hijos e hijas; hay quien ha pasado casi toda su vida aquí, estudiando hasta secundaria y después de la universidad han vuelto a Ander Deuna ocupando otro lugar; y las personas trabajadoras son socias cooperativistas.
En un principio, y durante bastante tiempo, las bases para un buen funcionamiento cooperativo y educativo eran las adecuadas y hemos funcionado bien. Desde hace unos años, hemos pasado de un nivel de participación elevada a una delegación excesiva de la gestión en el equipo directivo. Y, además, en este devenir, surgen fricciones y las relaciones se atascan un poquito.
Modelos de autogestión en la industria (III)
Desde nuestro punto de vista, las organizaciones, y particularmente las empresas, son agentes sociales de primer orden y, en consecuencia, deben asumir su papel y su responsabilidad como tales. Hoy en día, las empresas ya no solo tienen personalidad jurídica propia para actuar en el tráfico mercantil, para comprar, vender o contratar como venía siendo tradicional, sino que, en estos momentos, las organizaciones tienen incluso responsabilidad penal en sí mismas, no solo por parte de las personas que las conforman.
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Modelos de autogestión en la industria (II)
El ‘nuevo estilo de relaciones’, ner, pretende recoger los elementos esenciales de una organización empresarial (o de otro tipo) avanzada y acorde a los tiempos líquidos que ya estamos viviendo.
La empresa tradicional se basa y se define en un organigrama piramidal, representado por puestos definidos independientemente de las personas. Cuanto más se acerca a la base de la pirámide menos importa la persona y más la definición de tareas y funciones del puesto. De este modo, se pretende primar la seguridad del procedimiento y la repetibilidad de las tareas, frente a la actuación de las personas.
Esto es algo que las máquinas y los robots hacen mucho mejor que nosotros y por eso vemos tantos y tantos puestos de trabajo en peligro en unos pocos años. Una organización NER es una organización basada en personas, es decir, aquélla en la que las personas pueden participar en su plenitud, con su emoción, su pensamiento y su acción. Las personas no son coste, recurso, mano de obra, ni nada por el estilo; las personas no son robots ni maquinas intercambiables que se usan y se tiran cuando ya no interesan. Y las personas, para aplicar no solo sus manos, sino su inteligencia y su pasión en la empresa, necesitan no solo un trabajo, sino un espacio de libertad personal y un propósito profundo que desarrollar.
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Modelos de autogestión en la industria (I)
Basta con recurrir a la simple observación de nuestro entorno profesional cercano para comprobar la existencia de dos realidades contradictorias entre sí, y a la vez, absolutamente complementarias: por un lado, vemos cómo crece el número de personas profundamente insatisfechas con su entorno laboral. No me refiero a la insatisfacción que produce la precariedad laboral, los bajos salarios, la pérdida de derechos sociales, cuestiones todas ellas importantísimas y que requieren una solución urgente, pero que no son objeto principal de este artículo. Me refiero a la insatisfacción de muchísimas personas que no ven sus trabajos ni sus profesiones como una parte importante y enriquecedora de sus vidas, sino apenas un medio para obtener unos ingresos con los que poder hacer lo que a uno realmente le apasiona.
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4 FAQ’s about the K2K way of redesigning companies
A few weeks ago, we made a very interesting webinar with around thirty people, from different parts of Europe, and we had a stimulating round of questions that we are sure could inspire other persons. Let’s see some of these frequently asked questions (FAQ’s):
1.- Our question was about how K2K makes it possible in practice. The vision is neat, but the reality is probably messy!
It’s not easy to explain briefly, and each process is different, but I’ll try to resume the most significant steps:
a.- If you are going to make a global change of the company, from the beginning, the people who have the power to break the process must be absolutely involved. Property and CEO, of course. Maybe, in some cases, other people, natural leaders, unions… In this case, it’s not enough to allow the process. The property and the CEO should REALLY WANT the change. If the change is not in the whole company, but only in one area, if you are making a prototype, it could be enough if the property and the CEO allow the process, and the managers of the area are the ones who must really want the change. For this, the tools are readings, inspiring experiences, hours and hours of conversations, individual coaching, and so on. In our case, the task is accomplished when they sign the agreements and commitments document.
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Reinventar las organizaciones en el ámbito social
Entrevistamos a Marta Senz y Concha Clavero, coordinadoras, respectivamente, de Zabaltzen y Erroak, dos de las cuatro asociaciones sin ánimo de lucro -que conforman la Asociación Sartu Taldea dedicadas a la incorporación social y laboral de personas en riesgo.
El golpe de la crisis no ha sido ajeno a estas dos entidades, que han tenido que acometer procesos complejos para hacerle frente y tratar de reinventarse para seguir desarrollando su función social. El equipo de K2K Emocionando ha colaborado con Zabaltzen y Erroak en el asesoramiento para la profundización en una cultura participativa y autogestionada, y en la reflexión estratégica de cara a futuro.
P1. Marta, Concha, ¿qué supuso para Zabaltzen y Erroak la llegada de la crisis? ¿Hubo que reinventarse?
Las entidades sociales como Zabaltzen, Erroak y, muchas otras, englobadas en lo que se denomina “tercer sector social” dependemos en un alto porcentaje de las administraciones para desarrollar nuestra misión/labor. Es, a través del dinero público, al que accedemos por diferentes fórmulas de financiación (convenios, subvenciones, licitaciones…), como ponemos en marcha los proyectos y servicios que posibilitan que mejoren las personas que están en una situación desfavorecida. En el caso de Zabaltzen y Erroak, trabajamos para que estas personas conozcan oficios, adquieran competencias técnicas en diferentes especialidades formativas, mejoren sus habilidades sociales y laborales, conozcan los recursos comunitarios, encuentren un empleo, etcétera.
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El cambio está en nosotros
Decir que el entorno en el que se mueven las empresas es cada día más global, más incierto y más complejo es una obviedad y a la vez una necesidad para entender por qué cada vez más organizaciones están evolucionando en una determinada dirección. Hasta hace no muchos años, las empresas exitosas se basaban en puestos, funciones y procesos muy definidos y departamentalizados, en toma de decisiones piramidales y jerarquizadas, en solidas planificaciones y sistemas de control.
Las empresas tenían el sueño de funcionar como una maquinaria perfecta, en la que cada persona es una pieza que encaja milimétricamente en ella, que está manejada por un líder experto, el “gran maestro relojero”, y cuyo objetivo es ganar, pasar por encima de la competencia, ser la número uno, la única. Pero la globalización, la conectividad, la interdependencia a nivel mundial, los avances tecnológicos en robotización e IA, la creciente diversidad cultural, etc, nos sitúan a las empresas en entornos infinitamente más complejos de los que teníamos hasta hace solo unas pocas décadas, lo cual está produciendo una evolución a muchos niveles, tanto sociales como políticos o de relaciones internacionales, y por supuesto también a nivel de las empresas.
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5 cosas que (casi nunca) hace una persona en una organización NER
En las organizaciones NER son muchas personas que tienen la función de liderar un equipo. Casi todas ellas resultan elegidas por el propio equipo; los equipos van cambiando de liderazgo cada pocos años, por lo que en poco tiempo muchas personas de la organización han desempeñado este papel. Así que, hablar de liderazgo en NER es, en la práctica, hablar de las actitudes del conjunto de la organización.
Esta es la razón por la que desde K2K Emocionando no impartimos una formación específica para el liderazgo -aunque estamos trabajando para facilitar, en el futuro, algún tipo de sencilla guía- sino que es el ejemplo de otras personas, y las propias intuiciones, las que van moldeando el comportamiento de cada cual, teniendo en cuenta que la propia estructura organizativa -basada en equipos autogestionados, en la transparencia, la confianza, la visión de futuro, la corresponsabilidad, etcétera- establece un marco muy claro en el que actuar. En consecuencia, la cultura organizativa se va construyendo con las experiencias y actitudes más acordes con dicho marco.
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Valores y prácticas comunes al Nuevo Estilo de Relaciones en 12 empresas de ámbito internacional
El Nuevo Estilo de Relaciones (NER) es un conjunto de ideas, valores, prácticas y herramientas de gestión muy innovadoras. Si bien es cierto que cada vez hay más empresas, asociaciones de profesionales y colectivos diversos que están promoviendo y poniendo en marcha algunos elementos y prácticas en esta misma longitud de onda, lo cierto es que el NER, tomado en su conjunto, representa un cambio profundo y radical -en el sentido de que nace desde la raíz- del modelo de empresa tradicional.
Por eso, en muchas ocasiones, personas y empresas interesadas en conocer más en profundidad el NER, nos preguntan por ejemplos o prácticas similares a nivel internacional, buscando el refrendo o la confirmación en otros lugares.
Lo cierto es que existen numerosas corrientes de pensamiento en el mundo de la empresa y de la economía que tienen rasgos en común con el Nuevo Estilo de Relaciones; podemos sentirnos próximos a conceptos como los de la Economía Alternativa y Solidaria, la Economía del Bien Común, la Economía Circular, la Economía Colaborativa, la Economía Abierta y también a propuestas más concretas y cercanas como las de Euskalit (Modelo de gestión avanzada 2015), ALE (Modelo inclusivo participativo vasco de empresa) o ASLE (Epartaidetza).
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