Las 10 estructuras básicas de la autogestión según nuestro nerbyK2K (7)
La asamblea
Seguimos con un nuevo capítulo de esta serie de artículos, las estructuras básicas que son necesarias para construir una organización autogestionada, según la manera en la que desde K2K Emocionando implementamos el nuevo estilo de relaciones, es decir, según nuestro nerbyK2K.
La Asamblea es la reunión de todas las personas que trabajan en la organización, independientemente de su tipo de contrato, duración o de si participan a su vez en la propiedad, o no. Lo que da “derecho” a participar en la Asamblea es que la persona aporta su trabajo en la organización.
La autogestión se basa en que todas las personas que trabajamos en la organización tenemos la información suficiente como para participar y desarrollar adecuadamente nuestro trabajo concreto y para participar con responsabilidad y libertad en las decisiones que afectan al conjunto de la organización. La Asamblea sería el elemento básico de participación de todas las personas.
Las 10 estructuras básicas de la autogestión según nuestro nerbyK2K (6)
El equipo de pilotaje
Seguimos con un nuevo artículo de la serie dedicada a las estructuras básicas que son necesarias para construir una organización autogestionada según la manera en la que desde K2K Emocionando implementamos el Nuevo Estilo de Relaciones, es decir, según nuestro nerbyK2K.
El equipo de pilotaje es una de las mayores innovaciones del nerbyK2K y de sus mejores estructuras facilitadoras de la autogestión. Un buen equipo de pilotaje funcionando adecuadamente puede ejercer una fuerza motora enorme en el conjunto de la organización. Lo mismo que un coche eléctrico no es igual que un coche de gasolina al que se le ha cambiado el nombre, el equipo de pilotaje no es el equipo de dirección como vamos a ver a continuación. Tienen una misma utilidad (tomar decisiones), pero los principios básicos de su funcionamiento son completamente diferentes.
Las 10 estructuras básicas de la autogestión según nuestro nerbyK2K (5)
La coordinación general
Continuamos desgranando en esta serie de artículos las estructuras básicas que son necesarias para construir una organización autogestionada, según la manera en la que desde K2K Emocionando implementamos el nuevo estilo de relaciones, es decir, según nuestro nerbyK2K.
Un rol clave en la estructura autogestionada es el de quien desempeña la coordinación general que, habitualmente, será una persona, aunque en ocasiones puede ser también un equipo, según el tamaño y características de la propia organización.
La coordinación general no es una gerencia y se diferencia de ésta básicamente en dos aspectos: quien desempeña la coordinación no tiene ningún poder jerárquico sobre el resto de la organización, ni toma decisiones (más allá de las necesarias para ejecutar operativamente los encargos que tenga encomendados). La persona (o el equipo) que coordina el conjunto de la organización, en realidad, tiene varias labores muy importantes:
Las 10 estructuras básicas de la autogestión según nuestro nerbyK2K (4)
El equipo de planificación para el compromiso
En esta serie de artículos, estamos desgranando las estructuras básicas que son necesarias para construir una organización autogestionada, según la manera en la que desde K2K Emocionando implementamos el nuevo estilo de relaciones, es decir, según nuestro “nerbyK2K”.
El equipo de planificación para el compromiso, o el equipo de compromiso como solemos llamarlo habitualmente, es una de las estructuras troncales de la autogestión del estilo nerbyK2K, ya que es el equipo donde se toman las decisiones para autoorganizar la actividad “productiva”.
Este equipo está compuesto por una o varias personas que hacen la labor de facilitación, y por una persona en representación de cada equipo directamente involucrado en el cumplimiento de los compromisos adquiridos con el cliente. Tendremos por lo tanto representantes de los equipos de clientes (que serán la voz del cliente en el equipo) de los equipos de proveedores, de diseño, de tecnología, de producción, etcétera. Incluso en ocasiones, en el equipo podrán participar directamente proveedores o aliados clave.
Las 10 estructuras básicas de la autogestión según nuestro nerbyK2K (3)
La accesibilidad de la información
Seguimos desgranando en esta serie de artículos, las estructuras básicas que son necesarias para construir una organización autogestionada, según la manera en la que desde K2K Emocionando implementamos el nuevo estilo de relaciones, es decir, según nuestro “nerbyK2K”. Abordamos en este artículo otra de las estructuras más importantes de la autogestión: la accesibilidad de la información.
No hay autogestión sin libertad y responsabilidad para tomar decisiones por parte de todas las personas de la organización; y esto no se puede producir sin el libre y responsable acceso a toda la información, es decir, sin transparencia. En primer lugar, hay que destacar que la transparencia es un prerequisito de la confianza: las personas de la organización tendrán una mayor disposición a confiar en ella si no hay zonas oscuras, si todo está a la vista, si no se oculta nada. Y una organización donde reina la confianza es un terreno abonado para la autogestión.
Las 10 estructuras básicas de la autogestión según nuestro nerbyK2K (2)
La libertad y responsabilidad, los criterios generales y el consentimiento para la toma de decisiones
Seguimos desgranando en esta serie de artículos, las estructuras básicas que son necesarias para construir una organización autogestionada, según la manera en la que desde K2K Emocionando implementamos el nuevo estilo de relaciones, es decir, según nuestro “nerbyK2K”. Vamos a tratar en este artículo una de las estructuras más importantes de la autogestión: la manera en la que se toman las decisiones.
No nos vamos a engañar: una de las razones del enorme éxito de las organizaciones jerárquicas (éxito entendido desde el punto de vista del nivel de expansión de este modelo) se debe a que tiene un sistema de toma de decisiones muy claro, sencillo y rápido: se decide por el método de “la última palabra”, es decir, una persona es quien tiene en último término la capacidad total de tomar la decisión. Y cuanto más arriba en la pirámide jerárquica, sobre más ámbitos podré usar mi “última palabra”.
La claridad, sencillez y rapidez del método jerárquico, sin embargo, conllevan también una gran ineficiencia (una cosa es que alguien tome una decisión y otra muy distinta es que esta se lleve a cabo) y una tendencia natural al bloqueo (cada vez más decisiones se concentran en muy pocas personas, generando cuellos de botella y parálisis) y a la toma de malas decisiones (por falta de información suficiente, por mala información provocada por el miedo, por decisiones sin contrapeso ni contraste, etc). Para evitar estos defectos en el sistema, se intentan implementar “parches” como los sistemas de delegación, la petición de opinión mediante votaciones o mediante propuestas y sugerencias, etcétera.
En una estructura autogestionada el principio básico es que prima la libertad y la responsabilidad individuales de cada persona, dentro de los marcos o criterios generales acordados sin objeciones por el conjunto de la organización o del equipo correspondiente. Aparentemente es algo más complejo que el sistema jerárquico pero enseguida vamos a ver que no solo no es así, sino que además es una manera tremendamente eficiente de tomar decisiones.
Las 10 estructuras básicas de la autogestión según nuestro nerbyK2K (1)
Los equipos autogestionados
En esta serie de artículos, estamos desgranando las estructuras básicas que son necesarias para construir una organización autogestionada, según la manera en la que desde K2K Emocionando implementamos el nuevo estilo de relaciones, es decir, según nuestro NER BY K2K.
En la primera entrega hablamos de la autogestión como una de las grandes innovaciones de las organizaciones más evolucionadas en la actualidad; ahora, vamos a ver la primera de las nuevas estructuras que utilizamos en #nerbyK2K para funcionar de manera autogestionada: los equipos autogestionados.
La estructura básica de la organización autogestionada es el equipo. Todas las personas de la organización forman parte de, al menos, un equipo y lo ideal es que nadie quede en solitario. Sin embargo, cualquier grupo de personas no es un equipo, y mucho menos un equipo autogestionado. Para que lo sea, debe tener algunas características clave:
- Debe carecer de jerarquía interna, es decir, las opiniones de las personas del equipo, y su “autoridad” sobre el mismo, solo se valoran en función de la experiencia, el conocimiento o el compromiso, entre otros, pero nunca porque alguna persona del equipo tenga más poder o pueda imponerse al resto por sus “galones”.
- Debe poder regular su propia actividad, distribuir sus trabajos y tareas, organizar horarios, vacaciones, etcétera. Esta parte es fundamental ya que suele ser una de las principales barreras a la hora de plantearse un funcionamiento autogestionado.
- Debe poder establecer sus objetivos y disponer de la información necesaria para tomar las decisiones que le permitan alcanzarlos, así como los medios que lo posibiliten.
- Debe poder ser tenido en cuenta en todas aquellas decisiones que afecten al equipo, desde la contratación de nuevas personas, hasta las inversiones que le atañen, pasando por mejoras, cambios de proceso de trabajo, etcétera.
- Debe tener capacidad de autoorganizarse, eligiendo a las personas que lo lideran, o los roles que necesitan en cada momento, así como la manera en la que se reunirán…
- Debe poder tomar parte en las estructuras de representación y coordinación del conjunto de los equipos.
El tamaño de un equipo autogestionado puede ser muy variable. Idealmente diría que entre 3 y 15 personas es lo más adecuado, pero depende de cada circunstancia.
Las 10 estructuras básicas de la autogestión según nerbyK2K
A estas alturas supongo que no hace falta que explique que uno de los elementos fundamentales del Nuevo Estilo de Relaciones (ner) es la utilización de la autogestión de una manera que muchas personas expertas en la materia como Frédéric Laloux, Corporate Rebels o Ana Moreno han elogiado en diversos artículos, libros y entrevistas.
No voy a insistir en que lo más importante del ner es la aplicación práctica de determinados valores como la confianza, la libertad, la responsabilidad, el compromiso, la generosidad, la transparencia y la visión de futuro. Tampoco voy a detenerme en volver a hablar de la necesidad de poner a la persona en toda su plenitud en el centro de la organización, ni de la importancia de construir un propósito común y que genere ese orgullo de pertenencia tan importante para el éxito de cualquier organización o proyecto.
Inicio una serie de artículos en lo que voy a centrarme en uno de los pilares del nuevo estilo de relaciones: la autogestión, y cómo generar estructuras que permitan su implementación a una organización.
La mentira que nos quieren vender con el emprendizaje
Harto estoy de escuchar a políticos y directivos de grandes empresas la milonga de que “hay que fomentar la cultura emprendedora” y eso de que es un escándalo que la juventud prefiera la seguridad del funcionariado a la aventura del emprendizaje o de la empresa privada.
Lo primero, las empresas deberían reflexionar, hacer un mucho de autocrítica y reconocer que si la gente prefiere trabajar en la administración pública, igual algo tiene que ver también con que las condiciones que ofrece la empresa privada cada vez son peores y lógicamente las personas somos inteligentes y tratamos de buscar lo que más nos conviene. Si lo que la empresa privada nos ofrece es este futuro de la supuesta “economía colaborativa”, donde la empresa se desentiende de toda obligación y responsabilidad hacia la persona, y tan solo se ocupa de recoger los beneficios de su trabajo, entonces me parece absolutamente lógico y legítimo que la gente busque opciones en otros lugares.
¿Felicidad en el trabajo? La prueba del algodón
Como todos los conceptos e ideas que se convierten en ‘moda’, el de la ‘felicidad en el trabajo’ está últimamente siendo, a mi juicio, manoseado y malinterpretado, convirtiendo una idea muy poderosa en una mera caricatura y en la enésima cataplasma de las empresas para no abordar los verdaderos problemas que tienen en sus estructuras organizativas.
