Un encuentro con Corporate Rebels

PorK2Kemocionando

Un encuentro con Corporate Rebels

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Hace un tiempo os comentábamos por aquí la emoción que nos había supuesto leer el libro ‘Reinventando las Organizaciones‘, de Frederic Laloux y descubrir algo que suponíamos, pero de lo que no teníamos muchas evidencias: que hay decenas y decenas de organizaciones por el mundo que estamos evolucionando en la misma dirección, que nos estamos transformando hacia la autogestión y la eliminación de la jerarquía, hacia la consecución de un propósito profundo y común, más allá del mero beneficio, y hacia la consideración de la persona en la organización en toda su plenitud, no solo como simple mano de obra que supone coste.

A lo largo de los últimos meses hemos tenido la ocasión de contactar con diversas personas y organizaciones que se sitúan dentro de esta nueva cultura organizativa, entendida como un movimiento amplio y diverso. Una de esas organizaciones es Corporate Rebels, un equipo multidisciplinar liderado por los holandeses Joost Minnaar y Pim de Morree que llevan varios años dedicados a recorrer el mundo en busca de los mejores ejemplos de organizaciones avanzadas e innovadoras, así como a transformar las empresas jerárquicas tradicionales en organizaciones vivibles, humanas, eficientes y comprometidas, más aun teniendo en cuenta que un asombroso 87% de la fuerza de trabajo mundial está desvinculado del trabajo (tal y como publicaron ellos mismos en la Revista Forbes en mayo de este mismo año).

Y tenemos la gran fortuna de que nos visiten en los próximos días para conocer el trabajo de K2K Emocionando y Ner Group -como uno de esos ejemplos- y para compartir sus experiencias y conocimientos con nosotros. Así, viajando por todo el mundo, van construyendo su famosa ‘Bucket List‘ de la que forman parte empresarios, académicos, organizaciones y líderes de negocios que se han convertido en exitosos al trabajar de forma radicalmente diferente.

Os animamos a visitar su página web, cargada de ejemplos y contenidos realmente inspiradores. Esperamos poder contaros en sucesivos artículos lo que hemos compartido y aprendido con ellos.

PorKomunikatik

5 cosas que (casi nunca) hace una persona en una organización NER

cinco k2k emocionando2En las organizaciones NER son muchas personas que tienen la función de liderar un equipo. Casi todas ellas resultan elegidas por el propio equipo; los equipos van cambiando de liderazgo cada pocos años, por lo que en poco tiempo muchas personas de la organización han desempeñado este papel. Así que, hablar de liderazgo en NER es, en la práctica, hablar de las actitudes del conjunto de la organización.

Esta es la razón por la que desde K2K Emocionando no impartimos una formación específica para el liderazgo -aunque estamos trabajando para facilitar, en el futuro, algún tipo de sencilla guía- sino que es el ejemplo de otras personas, y las propias intuiciones, las que van moldeando el comportamiento de cada cual, teniendo en cuenta que la propia estructura organizativa -basada en equipos autogestionados, en la transparencia, la confianza, la visión de futuro, la corresponsabilidad, etcétera- establece un marco muy claro en el que actuar. En consecuencia, la cultura organizativa se va construyendo con las experiencias y actitudes más acordes con dicho marco.

Hay que puntualizar que no es lo mismo actuar en una organización NER que en una organización en la que hay una estructura jerárquica piramidal tradicional donde se sustituye el nombre de ‘jefe’, ‘encargado’ o ‘director’ por el de ‘líder’, pero el contexto sigue siendo el mismo.

Después de más de una década, docenas de experiencias en diversas organizaciones y varios centenares de personas liderando equipos, no es fácil definir cómo es el liderazgo NER, pero sí podemos extraer algunas pocas conclusiones sobre cómo NO actúan las personas que lideran o que participan en un equipo NER. Teniendo en cuenta que todas las personas somos imperfectas y cometemos errores involuntarios o caemos en incoherencias a veces conscientemente, vamos a analizar las 5 cosas que (casi nunca) hace una persona en una organización NER:

1. Frente a un problema, esperar a que ‘alguien haga algo’: las jerarquías y departamentos trocean y reparten la responsabilidad, de manera que a las personas se las convierte en irresponsables -excepto de aquello de lo que expresamente se les ha indicado que son responsables-. En las organizaciones NER, hay transparencia absoluta, libertad absoluta y responsabilidad absoluta, por lo que cualquier persona, cualquier líder o cualquier equipo puede y debe actuar frente a cualquier problema o incidencia que se presente. Obviamente, esto no es fácil ni se consigue en poco tiempo, pero es una base fundamental sobre la que se asientan las organizaciones NER.

2. Actuar por su cuenta y riesgo sin consultar a otras personas: esto es lo que habitualmente hace un ‘jefe’, que es para lo que le pagan, para que actúe, para que decida, para que ‘meta mano’ a los temas. Una persona en una organización NER -esté liderando o no un equipo- antes de actuar pregunta al resto del equipo, consulta con otras personas en las que confía por su experiencia y buen criterio. Solo cuando, honestamente, ha tomado en cuenta todas las opiniones, es cuando actúa.

3. Hablar primero y escuchar ya tal: no es fácil contener los egos en una organización basada en la jerarquía y en la que, en consecuencia, es necesario ir ‘ascendiendo’. Por eso, especialmente los mandos y directores, creen que deben decir siempre la primera y la última palabra o, de lo contrario, sus galones quedarán en entredicho. En una organización NER, los egos no son tan necesarios y se da un contexto más propicio para fomentar la escucha activa. Las personas pueden intercambiar opiniones y darles más crédito a unas o a otras basándose en el conocimiento y no en la jerarquía, lo que facilita el intercambio y la colaboración.

4. Mandar mucho y explicar poco: ‘porque no y punto pelota’, ‘porque lo digo yo’, ‘porque así se ha hecho siempre’; son frases que no se escuchan a menudo en una organización NER. Mandar es un atajo, es un intento de evitar tener que dar explicaciones de por qué hay que hacer lo que hay que hacer. Como dice el refrán, ‘no hay atajo sin trabajo’ y sabemos que no es lo mismo que una persona conozca y entienda los motivos por los que algo debe hacerse o que, simplemente, se le diga lo que tiene que hacer, sin más explicación. Probablemente, en el corto plazo ganemos un poco de tiempo; a la larga, convertimos a las personas en meras marionetas, en herramientas que alguien debe manejar.

5. Esconderse tras los procedimientos o en los despachos: las personas formamos las organizaciones y las personas necesitamos relacionarnos e interactuar. En las organizaciones donde impera la jerarquía, el control y la falta de transparencia, a muchas personas -especialmente a los ‘mandos’- se les hace muy cuesta arriba relacionarse en estas condiciones, motivo por el cual consciente o inconscientemente se busca sustituir dicha relación por la procedimientación o el papeleo.

Una persona que lidera o que participa en un equipo de una organización NER es consciente de la dificultad que entrañan las relaciones humanas y también es consciente de que no es posible sustituir el trato directo y personal. Siendo esto así, procura construir unas relaciones sanas y armoniosas.

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Espacios de relación para construir las organizaciones del futuro

Explorar k2k emocionandoEn las próximas semanas vamos a participar en diversos foros donde se está debatiendo intensamente sobre la necesaria transformación de las organizaciones. Hoy en día, ya no hay debate respecto a dicha necesidad, únicamente respecto a los “cómos”, ya que se trata de abrir nuevos caminos por territorios muy poco transitados.

Por eso, al igual que hacían los exploradores en las sociedades geográficas del S/XIX -cuando se reunían para compartir las experiencias de sus viajes y descubrimientos- también los pioneros en el descubrimiento de las nuevas organizaciones del futuro nos reunimos en diversos foros y encuentros, afortunadamente cada vez más numerosos.

Las cuatro citas a las que asistiremos próximamente son:

▶️ 17 de mayo. (Hernani). Eusko Ikaskutza continúa con un trabajo sobre las nuevas economías centrado, en esta ocasión, en la ‘Economía de Cooperación: Intercooperación’. Jabi Salcedo y Peio Alcelay participarán en este Seminario compartiendo la experiencia de ‘La Intercooperación en Ner Group’.

▶️ 19 de mayo. (Donostia). Oscar García impartirá un seminario en la Facultad de Economía y Empresa de la Universidad del País Vasco, bajo el título ‘Modelo empresarial dominante: el cambio necesario’.

▶️ 25 de mayo. (Madrid). Jabi Salcedo participará en el evento ‘Rethink & Remix: El futuro del trabajo. Redes y Colaboración’, donde explicará la experiencia de K2K Emocionando y el Nuevo Estilo de Relaciones.

▶️ 8 y 9 de junio (Valladolid). Pablo Aretxabala intervendrá en el ‘Congreso en Desarrollo Humano y Organizacional’ llevando como referencia en el trabajo para el cambio organizacional a K2K Emocionando y el Nuevo Estilo de Relaciones .

Estos eventos, y otros muchos en los que participamos, son una importante fuente de conocimiento y son también espacios necesarios de relación y de colaboración donde se van tejiendo y construyendo las organizaciones del futuro.
Y seguiremos dando buena cuenta de ello…

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Los 8 hábitos de las empresas en las que te gustaría trabajar (y cómo ponerlos en práctica)

change k2k emocionando

Esta es una traducción muy libre de un artículo escrito por Corporate Rebels, un equipo de personas con el que tenemos buena relación y que, al igual que hacemos en K2K Emocionando, se dedican a transformar organizaciones empresariales y a conseguir que sean más humanas, más sostenibles y más eficientes. En el artículo describen de una manera sencilla y práctica 8 tendencias que han detectado en las empresas más punteras del mundo. Muchas son prácticas que conocemos bien en K2K Emocionando, ya que forman parte consustancial del Nuevo Estilo de Relaciones que implementamos en organizaciones que quieren evolucionar y a las que ayudamos y acompañamos en el proceso de cambio.

El artículo es un poco más largo de lo habitual en este blog pero, por su gran interés, lo reproducimos íntegramente:

“Este artículo, que escribimos para The Huffington Post, describe las 8 principales tendencias que descubrimos mientras visitamos los lugares de trabajo más inspiradores del mundo. Hay pruebas convincentes de que las organizaciones que se centran en crear lugares de trabajo atractivos se sitúan en posición de prosperar. En los últimos 14 meses, hemos visitado más de 50 empresas pioneras que nos muestran, una y otra vez, cómo involucrar a los empleados y, por lo tanto, prosperar como organizaciones.

Para ver y llegar a esta nueva y mejorada forma de trabajar, debemos despejar nuestras mentes de los viejos paradigmas de gestión que siguen centrándose en las estructuras de mando y control en un tiempo que exige un enfoque radicalmente diferente. Es hora de pintar un cuadro completamente nuevo; un cuadro centrado en liberar todo el potencial de las personas empleadas y, de esta manera, liberar a las organizaciones de los altísimos niveles de desconexión de los empleados.

1- DEL BENEFICIO AL PROPÓSITO Y LOS VALORES
¿Qué hacer?
Encontrar el propósito o el significado en el trabajo otorga la energía, la pasión y la motivación para levantarse de la cama por la mañana. Una misión inspiradora puede superar la burocracia, los compartimentos estancos y los egos personales y ayuda a liberar todo el potencial de la organización. Una misión clara e inspiradora trae consigo un conjunto de valores compartidos, es decir, los comportamientos y las habilidades que valoramos en nuestros compañeros de trabajo.
¿Cómo llegar?
a. Elaborar una propósito nítido y claro que una y active a todas las personas dentro de la organización.
b. Traducir este propósito a áreas, equipos e incluso a personas.
c. Reemplazar las reglas y protocolos por un conjunto de valores claros.

2. DE LA PIRÁMIDE JERARQUICA A UNA RED DE EQUIPOS
¿Qué hacer?
Hay que derribar la pirámide jerárquica imperante y dejar que la naturaleza cambiante del trabajo impacte en la estructura de roles y equipos de una manera fluida. Se trata de permitir que las personas se reúnan y trabajen como miembros de múltiples equipos en múltiples contextos, que van mucho más allá de la siniestra ‘línea punteada’ sin sentido de las organizaciones tradicionales. Bienvenido a una red de equipos.
¿Cómo llegar?
a. Crear una red de equipos multidisciplinares que sean resultado del propósito y que se ven impulsados por él.
b. Hacer a los equipos responsables de sus propios resultados y darles una participación (financiera) de los resultados.

3. DEL LIDERAZGO DIRECTIVO AL LIDERAZGO DE APOYO
¿Qué hacer?
Dejar de empujar las decisiones en la cadena de mando, ya que esto descuida la inteligencia colectiva y desactiva a quienes están más cerca del cliente. Los líderes más inspiradores diseñan una misión, son consecuentes con ella e inspiran para actuar. La autoridad ya no está vinculada a posiciones jerárquicas, sino a la capacidad de liderar con el ejemplo y de construir y guiar a los equipos para que florezcan.
¿Cómo llegar?
a. Destruye las torres de marfil y deshazte de los símbolos de status, títulos de trabajo y privilegios.
b. No creas que sabes más que nadie, pregunta al resto qué es lo que necesitan para prosperar.

4. DESDE EL PRESUPUESTAR Y PLANIFICAR AL EXPERIMENTAR Y ADAPTAR
¿Qué hacer?
La planificación estratégica y presupuestaria a largo plazo se basan en la anticuada creencia de que podemos predecir el futuro. Deja de lado tus prolijas predicciones y empieza a disfrutar al experimentar en tu trabajo diario. Experimentar, aprender, adaptarse y no tener miedo al error, es una parte importante del proceso.
¿Cómo llegar?
a. Fomentar la experimentación, hacerla visible y valorarla.
b. Comunica los éxitos y también los fracasos, por ejemplo en una “Fuck-up night”.

5. DE REGLAS Y CONTROL A LIBERTAD Y CONFIANZA
¿Qué hacer?
Deshazte de las antiguas estructuras de mando y control; permite que las personas trabajen de manera autónoma y confía en que actuarán en el mejor interés de la compañía. Esta libertad, sin embargo, no es un camino de sentido único. Un alto grado de libertad va siempre de la mano de un alto grado de responsabilidad.
¿Cómo llegar?
a. Deshazte de la mayoría de las reglas y libera a las personas de los mecanismos de control estructural.
b. Deja que la gente decida cómo trabajar, dónde trabajar y cuándo trabajar.

6. DE LA AUTORIDAD CENTRALIZADA A LA AUTORIDAD DISTRIBUIDA
¿Qué hacer?
El objetivo es distribuir la autoridad a personas y equipos para poder adaptarse constantemente al entorno empresarial rápidamente cambiante. Confía en que tu gente tomará las decisiones correctas. Ten en cuenta que con la responsabilidad en la toma de decisiones viene la responsabilidad por el resultado.
¿Cómo llegar?
a. Empuja la autoridad hacia abajo en el organigrama lo más posible.
b. Toma mejores decisiones con el sistema de “decisiones por consejo”.

7. DEL SECRETO A LA TRANSPARENCIA RADICAL
¿Qué hacer?
Evita el secreto mediante la aplicación de una política en la que la norma sea la transparencia, sin necesidad de tener que preguntar por las cosas, sino que todo sea público por sistema. Dispon de datos en tiempo real y proporciona la información correcta en el momento adecuado para aumentar la velocidad y la precisión de la toma de decisiones. No seas tímido y aprovecha el poder de la tecnología.
¿Cómo llegar?
a. Conceder acceso a toda la empresa a datos, documentos, finanzas y otra información.
b. Impulsa la transparencia a través de las asambleas y reuniones de todas las personas.

8. DE LAS DESCRIPCIONES DE TRABAJO A LOS TALENTOS Y LA EXCELENCIA
¿Qué hacer?
Hacer un mejor uso de la diversidad de habilidades y talentos que están presentes en tu organización. Rompe con las descripciones de trabajo que están obsoletas desde el momento en que se elaboran. Deja que la gente trabaje en cosas que les gustan y que mejor se adapten a sus intereses, talentos y fortalezas. Hacer lo que es bueno aumenta la motivación y el compromiso.
¿Cómo llegar?
a. Deja que la gente elija sus propias tareas y responsabilidades. Deja esculpir y adaptar su trabajo.
b. Diseña la organización en torno a un modelo de talento que permita a la gente crecer”.

Es hora de cambiar y no hay necesidad de hacerlo en solitario. ¿Hablamos?

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En casa del herrero…

k2K Emocionando

… cuchara de palo”, dice el refranero popular.

Durante las últimas semanas hemos pedido a distintas organizaciones NER que abran sus puertas para contar, desde el interior, su experiencia de implementación del Nuevo Estilo de Relaciones. Pensamos que ahora toca abrir las puertas de K2K Emocionando para contar cómo trabajamos y funcionamos desde dentro, dando así la vuelta al refranero.

K2K Emocionando es una organización pequeña formada por siete personas. Nuestro rasgo principal es que tratamos de ser una organización diferente, no solo en lo que hacemos sino en nuestra propia forma de ser.

La primera característica diferenciadora es que no tenemos un lugar de trabajo fijo, como suele ser habitual; no tenemos una oficina, despachos ni secretarias (el género en este caso no es neutral), ni preciosas salas de reuniones donde impresionar a la clientela. Trabajamos en casa de nuestros clientes porque no solo decimos lo que hay que hacer; nos ponemos a hacerlo y actuamos codo con codo con la gerencia de la empresa o, si el proyecto lo requiere, la asumimos temporalmente.

Cuando necesitamos celebrar una reunión, o tenemos que hacer un trabajo individual, lo hacemos igualmente en alguna de las organizaciones con las que colaboramos, especialmente en Trebeki o en Icaza Colaborando. Esto, además de permitirnos tener una estructura ligera, elimina toda tentación de establecer un estatus entre nosotros o frente a otros: nada nos ata a un espacio físico, nada nos diferencia por el tamaño de despacho o por la calidad del mobiliario.

Internamente no tenemos cargos. No hay asesores senior, ni junior, ni directores, ni CEO, ni ningún signo de jerarquía. Todas las personas percibimos la misma retribución, independientemente del trabajo concreto que estemos realizando o de los clientes a los que cada cual atienda en cada momento. No tenemos carteras de clientes personales; todos los clientes son comunes y les atendemos buscando un criterio de equilibrio de esfuerzos, cercanía geográfica y adecuación de la experiencia.

No tenemos funciones o tareas preestablecidas. Lo que hay que hacer lo hace quien quiere hacerlo en cada momento. Cuando surge una nueva necesidad, siempre hay alguien dispuesto/a a acometerla; cuando alguien tiene una idea para desarrollar cuenta con el espacio, el tiempo y los medios para llevarla a cabo. No tenemos ningún procedimiento establecido, lo hacemos de manera natural.

Sabemos todo de todos y todas. Nos comunicamos permanentemente vía teléfono, mail o whatsapp y nos reunimos con frecuencia -según los proyectos que tenemos entre manos-.  Procuramos trabajar por parejas, siempre que sea posible, para tener un mayor intercambio de experiencias y pareceres. Compartimos agenda semanalmente para saber de los/as demás, ayudarnos y sentirnos cerca en el propósito, aunque estemos lejos en lo geográfico.

Entre nosotros/as somos apasionados, debatimos e intercambiamos opiniones con energía y convicción, a veces incluso de manera un tanto caótica, pero siempre desde el gran cariño y respeto que nos tenemos tras más de una década de trabajo en común.

En definitiva, somos un pequeño equipo que comparte un mismo sueño: lograr un desarrollo humano, justo y sostenible. Trabajamos con toda nuestra pasión, nuestra inteligencia y nuestra experiencia para hacerlo realidad.

PorK2Kemocionando

Valores y prácticas comunes al Nuevo Estilo de Relaciones en 12 empresas de ámbito internacional

El Nuevo Estilo de Relaciones (NER) es un conjunto de ideas, valores, prácticas y herramientas de gestión muy innovadoras. Si bien es cierto que cada vez hay más empresas, asociaciones de profesionales y colectivos diversos que están promoviendo y poniendo en marcha algunos elementos y prácticas en esta misma longitud de onda, lo cierto es que el NER, tomado en su conjunto, representa un cambio profundo y radical -en el sentido de que nace desde la raíz- del modelo de empresa tradicional.

Por eso, en muchas ocasiones, personas y empresas interesadas en conocer más en profundidad el NER, nos preguntan por ejemplos o prácticas similares a nivel internacional, buscando el refrendo o la confirmación en otros lugares.

Lo cierto es que existen numerosas corrientes de pensamiento en el mundo de la empresa y de la economía que tienen rasgos en común con el Nuevo Estilo de Relaciones; podemos sentirnos próximos a conceptos como los de la Economía Alternativa y Solidaria, la Economía del Bien Común, la Economía Circular, la Economía Colaborativa, la Economía Abierta y también a propuestas más concretas y cercanas como las de Euskalit (Modelo de gestión avanzada 2015), ALE (Modelo inclusivo participativo vasco de empresa) o ASLE (Epartaidetza).

La referencia con la que, sin ninguna duda, nos sentimos más identificados es la de las ‘Organizaciones TEAL’, expuesta por Frederic Laloux en su libro ‘Reinventando las Organizaciones’, recientemente editado en castellano y cuya lectura os recomendamos vivamente.

La afinidad de las organizaciones TEAL y las organizaciones NER no viene solo por las prácticas concretas, sino especialmente por los valores y el trasfondo por el que se desarrollan esas prácticas, algo que no hemos encontrado con tanta sintonía hasta ahora.

A lo largo de casi 500 páginas, Frederic Laloux desgrana las experiencias de 12 empresas de ámbito internacional a través de las cuales destila una serie de valores y de prácticas comunes que hacen de estas organizaciones la vanguardia de la evolución empresarial.

Solo como aperitivo, el estudio de Laloux llega a la conclusión de que hay tres grandes innovaciones en estas organizaciones que hacen que se sitúen en un estadio más avanzado que el resto:

  • El propósito evolutivo: la empresa pasa de ser una maquinaria de relojería a un ser vivo, un ecosistema en la búsqueda de la armonía y de lograr su propósito.
  • La plenitud: las personas pasan de ser engranajes de la maquinaria -mano de obra- a seres en toda su plenitud, es decir, seres que no solo hacen, sino que también sienten y piensan.
  • La autogestión: las relaciones pasan de la jerarquía a la libertad y la responsabilidad individuales, poniendo en cuestión todas las herramientas de gestión utilizadas habitualmente.

La afinidad con el Nuevo Estilo de Relaciones es absoluta. Leyendo las prácticas concretas, e incluso el lenguaje utilizado, se descubre cómo en diferentes momentos y lugares un puñado significativo de empresas está recorriendo caminos muy similares sin tener relación entre sí y con poco más que su propia intuición, la fuerza del convencimiento y la coherencia con lo que cada cual quiere hacer en este mundo.

En definitiva, estamos construyendo un futuro que ya es presente y lo mejor es que no lo estamos haciendo en solitario.

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La experiencia está en el interior. Ven a conocerla

La transparencia y la generosidad son valores esenciales del ‘Nuevo Estilo de Relaciones’ empresariales que impulsamos desde K2K Emocionando. Siendo fieles a estos principios, y conscientes de que la experiencia de una organización se encuentra en su interior, hemos diseñado un formato innovador para el primer ‘Opening K2K Emocionando & Ner Group’, bajo el título ‘La experiencia está en el interior. Ven a conocerla’.

Decimos innovador porque el lugar de encuentro es la sede de tres organizaciones que han implementado el ‘Nuevo Estilo de Relaciones’: Gashor, Panelfisa y Logos. Estas empresas, que pertenecen a Ner Group, abren las puertas para explicarnos su experiencia de transformación vista desde el interior.

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Proponemos tres puntos de encuentro en los que se tratarán temas que generan un interés real en el entorno empresarial: internacionalización, estrategia de producto, eficiencia productiva, compromiso de las personas, orientación al cliente o uniones con otras organizaciones. Los protagonistas contarán cómo han conseguido avanzar hacia la responsabilidad, la autogestión, la flexibilidad y la eficiencia hasta hacer de sus empresas verdaderos éxitos compartidos.

Así, Gashor abre sus puertas para un primer encuentro empresarial en el que podremos conocer cómo han afrontado, con el asesoramiento del equipo de K2K Emocionando, la internacionalización (apertura de nuevos mercados), el cambio en la estrategia de producto (migración de productos a soluciones) y la eficiencia productiva (mejora de un 30%).

Panelfisa es la sede del segundo encuentro en el que sus protagonistas nos hablarán sobre eficiencia (mejora de productividad), compromiso de las personas y orientación al cliente por parte de toda la organización.

Finalmente, Logos acogerá el tercer y último encuentro en el que conoceremos cómo esta empresa ha enfocado el posicionamiento de la marca en el segmento alto del mercado, cómo han gestionado la unión con otra organización para complementar gama de producto y clientes y cómo han avanzado en su presencia en el mercado nacional.

A este primer ‘Opening K2K Emocionando & Ner Group’ se podrá asistir bajo previa invitación. Habrá más. Seguiremos informando de siguientes encuentros en los que compartir nuestra experiencia y conocimiento.

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¿Cómo adaptar las organizaciones a los nuevos ecosistemas empresariales?

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Como decíamos en el ultimo artículo publicado en este blog, ‘Una nueva cultura organizativa para la siguiente generación de empresas’, nuestro mundo está cambiando a un ritmo y con una profundidad nunca vistas antes en la historia de la humanidad; los cambios sociales, económicos, políticos, geoestratégicos, a todos los niveles, son innumerables e impredecibles en el futuro.

Las utopías sociales centralizadoras, que creían que se podía planificar toda la economía de un país o incluso del mundo desde la cúspide de una pirámide, se han visto superadas por la adaptabilidad, la agilidad y la flexibilidad de la acción descentralizada y distribuida. También en la empresa la sustitución de la jerarquía y los procedimientos por la autogestión y la libertad de decisión se muestran como el camino más inteligente y adecuado para moverse en estas nuevas realidades.

Las organizaciones ‘ner’ no son, per se, ni mejores ni peores que otro tipo de organizaciones, pero sí son una evolución que consigue una mejor adaptación a los nuevos ecosistemas en los que nos toca vivir y desarrollarnos y, por eso, demuestran que tienen unos resultados y unos logros mucho mejores que el resto.

Muchas empresas están desarrollando una evolución similar. Así, vemos cómo crecen conceptos como la economía colaborativa, la economía social y solidaria, la empresa abierta, la economía del bien común, las organizaciones Teal, la Holacracia, el modelo de empresa vasco participativo inclusivo, etcétera, cada cual con sus matices y particularidades, pero con un transfondo común: la empresa patriarcal piramidal, la organización dinosaurio, grande, fuerte y rígida, está evolucionando a toda velocidad hacia empresas orgánicas, descentralizadas, ligeras y flexibles. Es una faceta de la evolución y selección natural no tan explorada, aquélla en la que la fortaleza de cada uno de los individuos se ve superada por la suma de estos en colaboración.

En consecuencia, ¿cuáles son los elementos fundamentales de adaptación a los nuevos ecosistemas de una organización ‘ner’?:

1. Una organización ‘ner’, tiene una actuación hacia dentro y hacia fuera de la organización basada en la ética, la solidaridad, la generosidad y la visión a largo plazo.

2. Pone a las personas como centro real de la organización y, por lo tanto, busca su desarrollo personal y profesional.

3. Es absolutamente transparente con el conjunto de las personas que trabajan en la organización, facilitando de manera veraz toda la información necesaria y relevante para que se entienda y se comprenda.

4. Trabaja desde la confianza en cada una de las personas de la organización, eliminando los sistemas de mero control y con la máxima comunicación, cooperación y colaboración en la búsqueda de la armonía interna.

5. Comparte las decisiones importantes con el conjunto de la organización mediante asambleas y fómulas de participación reales y efectivas en la búsqueda del bien común por encima del interés particular.

6. Sustituye las estructuras jerárquicas existentes por equipos autónomos y autogestionados en los que cada cual se compromete a trabajar de manera activa, comprometida y responsable para con el cumplimiento de los objetivos fijados de común acuerdo.

7. Pone el orgullo profesional, el compromiso y el servicio al cliente por encima de otras consideraciones.

8. Establece unas relaciones laborales justas, con reducidas distancias salariales, sin despidos y con reparto de los resultados para todas las personas participantes.

9. Se considera parte activa de la sociedad y, como tal, actúa con responsabilidad y compromiso, destinando tiempo y recursos económicos para lograr un desarrollo humano, justo y sostenible.

Hoy en día, el ‘nuevo estilo de relaciones’ está en desarrollo en un buen número de organizaciones de la CAV, por ejemplo, en las 26 que conforman ‘ner group’. Cada una a su manera, con diferentes ritmos y grados de evolución, y también con sus dificultades y tropiezos, pero todas tratando de avanzar y profundizar en sus valores.

 

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Una nueva cultura organizativa para la siguiente generación de empresas

nuevo estilo de relaciones 'ner'

Nuestro mundo está cambiando a un ritmo y con una profundidad nunca vistas antes en la historia de la humanidad; los cambios sociales, económicos, políticos, geoestratégicos, a todos los niveles, son innumerables e impredecibles en el futuro.

La globalización, la interconexión permanente, la robotización y el auge de la inteligencia artificial, son sólo algunos de estos cambios que estamos viviendo en primera persona y que, como actores de los mismos, nos cuesta mucho entender en su globalidad. Las empresas de hoy tienen retos a todos los niveles y se ven afectadas por acontecimientos absolutamente impredecibles que escapan a su control. La ‘gestión’ se hace cada vez más compleja; es necesario tener en cuenta más y más variables en un entorno con menos certezas que nunca.

El mundo evoluciona, nuestras sociedades evolucionan y nuestras empresas deben evolucionar también, no solo desde el punto de vista tecnológico, de producto, de innovación, sino especialmente en la propia gestión, en la dinámica de funcionamiento que permita adecuarse a los nuevos tiempos.

Nuestras empresas, con sus estructuras jerárquicas, sus procesos y procedimientos, sus perfiles, formularios y herramientas de gestión, están pensadas para entornos de estabilidad y certidumbres. Las estructuras piramidales, sólidas, rígidas y modeladas a troquel pueden ser útiles cuando la empresa vive en ecosistemas de complejidad limitada y escasa movilidad. Pero el futuro que ya se nos ha hecho presente, progresa a velocidad exponencial hacia más complejidad, y más incertidumbre, y no hay nada que podamos hacer para evitarlo, para eludirlo; podemos negar la evidencia, podemos enfadarnos e indignarnos, podemos deprimirnos, o podemos aprovechar la oportunidad y progresar, evolucionar también como personas, como profesionales y como organizaciones.

El ‘Nuevo Estilo de Relaciones’ (ner) pretende recoger los elementos esenciales de una organización empresarial (o de otro tipo) avanzada y acorde a los tiempos líquidos que ya estamos viviendo.

La empresa tradicional se basa y se define en un organigrama piramidal representado por puestos definidos independientemente de las personas. Cuanto más hacia la base de la pirámide, menos importa la persona y más la definición de tareas y funciones del puesto. De este modo, se pretende primar la seguridad del procedimiento y la repetibilidad de las tareas frente a la actuación de las personas.

Esto es algo que las máquinas y los robots hacen mucho mejor que nosotros y, por eso, vemos tantos y tantos puestos de trabajo en peligro en unos pocos años.

Una organización (ner) es una organización basada en personas, es decir, aquélla en la que las personas pueden participar en su plenitud, con su emoción, su pensamiento y su acción. Las personas no son coste, recurso, mano de obra, ni nada por el estilo; las personas no son robots ni máquinas intercambiables, que se usan y se tiran cuando ya no interesan.

Y las personas, para aplicar no solo sus manos, sino su inteligencia y su pasión en la empresa, necesitan, además de un trabajo, un espacio de libertad personal y un propósito profundo que desarrollar. Por eso, las organizaciones necesitan desprenderse de la rigidez de las jerarquías y los procedimientos y dar paso a la autogestión y a la inteligencia colectiva, que son herramientas mucho más poderosas y eficientes en entornos volátiles y complejos como los actuales.

Pretender que una persona, o un pequeño grupo de personas, tenga la sobrehumana capacidad de pensar y decidir por todos y, además, acertar en cada momento, es una quimera.

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Gestión de personas, cambios organizativos y en el negocio, retos de la industria vasca en 2017

Así lo revela el estudio que hemos realizado desde ‘K2K emocionando’ durante el último trimestre de 2016. El informe extrae conclusiones, que compartimos a continuación, de la exploración llevada a cabo entre empresas de actividad productiva industrial, de 30 a 300 personas, ubicadas en Álava, Bizkaia y Gipuzkoa.

k2k emocionando

Esta investigación indica que, después de la intensa crisis sufrida en la industria vasca desde 2008, se consolida la percepción de mejora, especialmente en las empresas relacionadas con el sector de automoción. Por contra, las empresas relacionadas con el sector de la construcción son las que se recuperan más lentamente. Las organizaciones que han participado en el estudio reconocen que la crisis les obligó durante estos años a reflexionar y a ser más operativas y flexibles, lo que derivó en cambios organizacionales en muchos casos y despidos en otros.

De los resultados de la investigación se extrae que el esfuerzo por la diversificación de producto y la internacionalización han sido las claves para la progresiva recuperación empresarial vasca. Por territorios, son las empresas de Bizkaia las que señalan mejores perspectivas de negocio, tanto en el 2016 como de cara al próximo ejercicio. Sin embargo, pese a la mejora generalizada durante los últimos años, el informe pone de manifiesto de forma visible que la incertidumbre en las empresas ralentiza la recuperación total y hace que las organizaciones muestren cautela a la hora de asumir riesgos en inversiones.

Aún así, el trabajo de investigación señala que para el 65,1% de las empresas encuestadas la realización de inversiones ha sido el principal cambio abordado en 2016. La expansión internacional se sitúa como segundo cambio destacado (1 de cada 2 empresas han emprendido o están internacionalizándose) y, en tercer lugar, resulta significativo que un 41,5% apuesta por la reorientación estratégica del negocio, los cambios en la organización de las personas y las relaciones laborales.

Las empresas que manifiestan la necesidad de seguir abordando cambios, a corto o medio plazo, señalan tres ejes como los principales retos para 2017. Así, un 63,2% de estas empresas iniciarán cambios en el modelo organizativo, mientras que un 55,3% abordarán  transformaciones en la gestión de personas y un 52,6% modificará su estrategia de negocio.

Por último, el informe identifica un cambio de la escala de valores en la cultura de las empresas asociados a nuevos planteamientos en la gestión de las personas en las organizaciones, lo que genera preocupación en cuanto a la manera de enfrentar estas nuevas formas de organización y gestión de las personas con garantías de éxito.

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