Desarrollo de carrera en empresas evolutivas – Teal (I)

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Desarrollo de carrera en empresas evolutivas – Teal (I)

ana moreno romero k2k emocionandoAna Moreno Romero () es profesora de la Universidad Politécnica de Madrid y coordinadora del Grupo de Investigación de Organizaciones Sostenibles, GIOS- UPM.

Las tendencias más innovadoras en gestión de las organizaciones proponen estructuras más planas, con menos niveles jerárquicos o, incluso, sin jerarquías, funcionando con equipos autogestionados. Estos modelos tienen un profundo impacto en las concepciones tradicionales de desarrollo de carrera. Como profesora de una escuela de ingeniería industrial tengo la oportunidad de compartir, con jóvenes ingenieros e ingenieras que se van a incorporar al mercado de trabajo, ilusiones y preocupaciones sobre su futuro laboral.

El desarrollo de carrera es un concepto importante tanto desde el punto de vista de la empresa- ¿qué espero de esta persona en el futuro? ¿desde qué posición de la organización puede aportar más valor?-, como desde el punto de vista del trabajador/a – ¿dónde quiero llegar en mi vida profesional? ¿qué quiero hacer ahora? ¿en unos años? ¿en el conjunto de mi carrera laboral?

Naturalmente, estas preguntas son de especial importancia para las personas jóvenes, que tienen toda una vida profesional por delante. Si esta gente joven está bien formada, particularmente la de perfil tecnológico, tiene ante sí un escenario de libertad, de poder elegir en qué y con quién quieren trabajar -¿cuál será la mejor opción para empezar a trabajar? ¿querré estar allí muchos años? ¿será mejor cambiar con frecuencia? ¿cómo alcanzaré el éxito profesional?

Parece que, siguiendo con esta reflexión que concatena preguntas, las siguientes que nos asaltan son: ¿qué es el éxito profesional? ¿es lo mismo el éxito profesional para cada persona? ¿qué aspiraciones caracterizan a los Millenials? Cada persona espera cosas distintas de su vida laboral. Sin embargo, sí podemos decir que existe un estereotipo de éxito profesional asociado a tener posiciones de responsabilidad jerárquica, llegar a ser directivo, directiva, lo que se concreta en tener más poder, mayor nivel salarial y más personas a cargo.

ana moreno k2k emocionando

En los modelos de organización evolutivos, teal, descritos por Frédéric Laloux en su libro Reinventar las organizaciones (2014), se da gran importancia a que los y las trabajadoras estén plenamente alineadas con los valores, que desplieguen todo su potencial y que sean tratadas como personas en todas sus dimensiones. En este modelo de organización, que funciona como un ser vivo, sin estrategia planificada ni estructuras jerárquicas, el propósito de la empresa es el motor que alinea todo el talento de las plantillas para alcanzar los resultados empresariales. La estructura organizativa que habilita el milagro son los equipos autogestionados.

Este es, sin duda, un entorno muy estimulante y motivante para cualquier profesional, pero ¿es suficiente? ¿cómo se relacionan los motivadores más humanistas con los motivadores tradicionales, como por ejemplo las parrillas salariales o los ascensos jerárquicos? ¿los complementan, pueden llegar a sustituirlos? ¿cómo encajan con las aspiraciones de las personas jóvenes?

Si profundizamos un poco en los motivadores profesionales de los Millenials, de acuerdo a una encuesta de 2011 realizada a 5.000 jóvenes de todo el mundo de PriceWaterHouseCoopers y su contraste con alumnos de la Escuela Técnica Superior de Ingeniería Industrial de la Universidad Politécnica de Madrid (Lopez, Moreno, 2015), concluimos que el salario y el desarrollo de carrera son los motivadores más relevantes a nivel global, mientras que en España se sitúa en segunda posición el apoyo para el desarrollo de carrera y el salario pasa a ser la tercera prioridad.

Este es la primera parte del artículo de Ana Moreno para K2K Emocionando. En el siguiente post, Ana dará respuesta a todas las preguntas. ¡Te avisaremos!

 

 

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El cambio está en nosotros

changeDecir que el entorno en el que se mueven las empresas es cada día más global, más incierto y más complejo es una obviedad y a la vez una necesidad para entender por qué cada vez más organizaciones están evolucionando en una determinada dirección. Hasta hace no muchos años, las empresas exitosas se basaban en puestos, funciones y procesos muy definidos y departamentalizados, en toma de decisiones piramidales y jerarquizadas, en solidas planificaciones y sistemas de control.

Las empresas tenían el sueño de funcionar como una maquinaria perfecta, en la que cada persona es una pieza que encaja milimétricamente en ella, que está manejada por un líder experto, el “gran maestro relojero”, y cuyo objetivo es ganar, pasar por encima de la competencia, ser la número uno, la única. Pero la globalización, la conectividad, la interdependencia a nivel mundial, los avances tecnológicos en robotización e IA, la creciente diversidad cultural, etc, nos sitúan a las empresas en entornos infinitamente más complejos de los que teníamos hasta hace solo unas pocas décadas, lo cual está produciendo una evolución a muchos niveles, tanto sociales como políticos o de relaciones internacionales, y por supuesto también a nivel de las empresas.

En todo el mundo, de manera simultánea y aparentemente inconexa están apareciendo docenas de ejemplos de empresas que evolucionan hacia un funcionamiento al estilo de un ecosistema en armonía, en el que las personas son autónomas y plenas, y ejercen un liderazgo al cuidado del equilibrio del ecosistema. Empresas que tiene un propósito profundo de realización personal y colectivo.

Una evolución que pone de manera real y definitiva a la persona en el centro de la organización, y a las relaciones entre las personas como el más relevante factor diferenciador y de éxito al que se puede aspirar: pasar de unas relaciones basadas en el poder, el control, la opacidad, la competitividad, la lucha de intereses de suma cero, el utilitarismo y el individualismo, a organizaciones basadas en la transparencia, la confianza, la colaboración, la participación, la libertad y la responsabilidad, la generosidad y la consecución del proyecto común y el éxito compartido. Frederic Laloux en su libro “Reinventando las organizaciones” expone un buen puñado de estos casos a lo largo y ancho de todo el mundo, y Corporate Rebels en su Bucket List desgrana una cincuentena, entre ellos K2K Emocionando y Ner Group.

Detrás de este movimiento “natural” evolutivo está una necesidad de lograr empresas más sostenibles económicamente en el largo plazo, lo que necesariamente implica una mayor resiliencia y un entorno de redes de colaboración; más sostenibles medioambientalmente, es decir, más eficientes y racionales en el uso de los recursos; y más sostenibles socialmente, es decir, más vivibles, más humanas, y con más altos estándares éticos y de implicación y compromiso social.

Las empresas no son como un fenómeno metereologico que solo podemos intentar estudiar y entender. Son una construcción social, una creación humana; como tal, podemos reinventarlas, rediseñarlas y hacerlas evolucionar para que se conviertan en palancas que contribuyan de manera decisiva a lograr una sociedad más humana, más justa y más sostenible. En nuestras manos, en nuestra inteligencia y, sobre todo, en nuestras tripas está la oportunidad.

Este artículo es de Pablo Aretxabala y está publicado originariamente en Diario El País.

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Te invitamos a conocer a Frédéric Laloux, referencia mundial en management

Recordábamos en nuestro último artículo la emoción que nos había supuesto leer el libro ‘Reinventando las Organizaciones‘, de Frederic Laloux y descubrir algo que suponíamos, pero de lo que no teníamos muchas evidencias: que hay decenas y decenas de organizaciones por el mundo que estamos evolucionando en la misma dirección, que nos estamos transformando hacia la autogestión y la eliminación de la jerarquía, hacia la consecución de un propósito profundo y común, más allá del mero beneficio, y hacia la consideración de la persona en la organización en toda su plenitud, no solo como simple mano de obra que supone coste.

Ahora, ¡tenemos una gran noticia que compartir contigo! El 13 de noviembre recibiremos la visita de Frédéric Laloux, probablemente uno de los autores más reconocidos a nivel mundial en el ámbito del management. AFORO COMPLETO. CERRADA INSCRIPCIÓN.

Laloux reside en Estados Unidos y no resulta fácil contar con su presencia en Europa. Después de más de 15 meses tras su última visita, regresa a tierras europeas para hacer una breve gira con una parada en Euskadi -la única que hará en el Estado-, en la que dedicará buena parte del tiempo a conocer el nuevo estilo de relaciones organizacionales desarrollado por K2K Emocionando y ner group, la asociación formada por casi 30 organizaciones unidas por el Nuevo Estilo de Relaciones (ner).

Sabemos que esta es una oportunidad única para todas las personas interesadas en profundizar en estilos de gestión avanzada. Por esta razón, hemos organizado un encuentro, una conversación, bajo el título ‘Reinventando las organizaciones. Un nuevo estilo de relación empresarial con Koldo Saratxaga y Frédéric Laloux’, en la que participará Koldo Saratxaga (Fundador de K2K Emocionando y ner group), Frederic Laloux y Ana Moreno (Profesora Universidad Politécnica de Madrid).

La dinamización de la mesa correrá a cargo de Pedro Gorospe, periodista de Diario El País, y autor del libro ‘El inconformismo de Koldo Saratxaga (2015). También, contaremos con la intervención de David Martí, gerente del Conservatorio de Barcelona, autor del prólogo del libro de Laloux en castellano e impulsor de la versión ilustrada del mismo.

El evento se realizará en el Palacio Euskalduna (Sala A3), el día 13 de noviembre, de 17.00h a 19.00h. Las plazas de este evento ESTÁN AGOTADAS. Sentimos mucho no poder dar más cabida al público interesado.

 

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Un encuentro con Corporate Rebels

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Hace un tiempo os comentábamos por aquí la emoción que nos había supuesto leer el libro ‘Reinventando las Organizaciones‘, de Frederic Laloux y descubrir algo que suponíamos, pero de lo que no teníamos muchas evidencias: que hay decenas y decenas de organizaciones por el mundo que estamos evolucionando en la misma dirección, que nos estamos transformando hacia la autogestión y la eliminación de la jerarquía, hacia la consecución de un propósito profundo y común, más allá del mero beneficio, y hacia la consideración de la persona en la organización en toda su plenitud, no solo como simple mano de obra que supone coste.

A lo largo de los últimos meses hemos tenido la ocasión de contactar con diversas personas y organizaciones que se sitúan dentro de esta nueva cultura organizativa, entendida como un movimiento amplio y diverso. Una de esas organizaciones es Corporate Rebels, un equipo multidisciplinar liderado por los holandeses Joost Minnaar y Pim de Morree que llevan varios años dedicados a recorrer el mundo en busca de los mejores ejemplos de organizaciones avanzadas e innovadoras, así como a transformar las empresas jerárquicas tradicionales en organizaciones vivibles, humanas, eficientes y comprometidas, más aun teniendo en cuenta que un asombroso 87% de la fuerza de trabajo mundial está desvinculado del trabajo (tal y como publicaron ellos mismos en la Revista Forbes en mayo de este mismo año).

Y tenemos la gran fortuna de que nos visiten en los próximos días para conocer el trabajo de K2K Emocionando y Ner Group -como uno de esos ejemplos- y para compartir sus experiencias y conocimientos con nosotros. Así, viajando por todo el mundo, van construyendo su famosa ‘Bucket List‘ de la que forman parte empresarios, académicos, organizaciones y líderes de negocios que se han convertido en exitosos al trabajar de forma radicalmente diferente.

Os animamos a visitar su página web, cargada de ejemplos y contenidos realmente inspiradores. Esperamos poder contaros en sucesivos artículos lo que hemos compartido y aprendido con ellos.

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5 cosas que (casi nunca) hace una persona en una organización NER

cinco k2k emocionando2En las organizaciones NER son muchas personas que tienen la función de liderar un equipo. Casi todas ellas resultan elegidas por el propio equipo; los equipos van cambiando de liderazgo cada pocos años, por lo que en poco tiempo muchas personas de la organización han desempeñado este papel. Así que, hablar de liderazgo en NER es, en la práctica, hablar de las actitudes del conjunto de la organización.

Esta es la razón por la que desde K2K Emocionando no impartimos una formación específica para el liderazgo -aunque estamos trabajando para facilitar, en el futuro, algún tipo de sencilla guía- sino que es el ejemplo de otras personas, y las propias intuiciones, las que van moldeando el comportamiento de cada cual, teniendo en cuenta que la propia estructura organizativa -basada en equipos autogestionados, en la transparencia, la confianza, la visión de futuro, la corresponsabilidad, etcétera- establece un marco muy claro en el que actuar. En consecuencia, la cultura organizativa se va construyendo con las experiencias y actitudes más acordes con dicho marco.

Hay que puntualizar que no es lo mismo actuar en una organización NER que en una organización en la que hay una estructura jerárquica piramidal tradicional donde se sustituye el nombre de ‘jefe’, ‘encargado’ o ‘director’ por el de ‘líder’, pero el contexto sigue siendo el mismo.

Después de más de una década, docenas de experiencias en diversas organizaciones y varios centenares de personas liderando equipos, no es fácil definir cómo es el liderazgo NER, pero sí podemos extraer algunas pocas conclusiones sobre cómo NO actúan las personas que lideran o que participan en un equipo NER. Teniendo en cuenta que todas las personas somos imperfectas y cometemos errores involuntarios o caemos en incoherencias a veces conscientemente, vamos a analizar las 5 cosas que (casi nunca) hace una persona en una organización NER:

1. Frente a un problema, esperar a que ‘alguien haga algo’: las jerarquías y departamentos trocean y reparten la responsabilidad, de manera que a las personas se las convierte en irresponsables -excepto de aquello de lo que expresamente se les ha indicado que son responsables-. En las organizaciones NER, hay transparencia absoluta, libertad absoluta y responsabilidad absoluta, por lo que cualquier persona, cualquier líder o cualquier equipo puede y debe actuar frente a cualquier problema o incidencia que se presente. Obviamente, esto no es fácil ni se consigue en poco tiempo, pero es una base fundamental sobre la que se asientan las organizaciones NER.

2. Actuar por su cuenta y riesgo sin consultar a otras personas: esto es lo que habitualmente hace un ‘jefe’, que es para lo que le pagan, para que actúe, para que decida, para que ‘meta mano’ a los temas. Una persona en una organización NER -esté liderando o no un equipo- antes de actuar pregunta al resto del equipo, consulta con otras personas en las que confía por su experiencia y buen criterio. Solo cuando, honestamente, ha tomado en cuenta todas las opiniones, es cuando actúa.

3. Hablar primero y escuchar ya tal: no es fácil contener los egos en una organización basada en la jerarquía y en la que, en consecuencia, es necesario ir ‘ascendiendo’. Por eso, especialmente los mandos y directores, creen que deben decir siempre la primera y la última palabra o, de lo contrario, sus galones quedarán en entredicho. En una organización NER, los egos no son tan necesarios y se da un contexto más propicio para fomentar la escucha activa. Las personas pueden intercambiar opiniones y darles más crédito a unas o a otras basándose en el conocimiento y no en la jerarquía, lo que facilita el intercambio y la colaboración.

4. Mandar mucho y explicar poco: ‘porque no y punto pelota’, ‘porque lo digo yo’, ‘porque así se ha hecho siempre’; son frases que no se escuchan a menudo en una organización NER. Mandar es un atajo, es un intento de evitar tener que dar explicaciones de por qué hay que hacer lo que hay que hacer. Como dice el refrán, ‘no hay atajo sin trabajo’ y sabemos que no es lo mismo que una persona conozca y entienda los motivos por los que algo debe hacerse o que, simplemente, se le diga lo que tiene que hacer, sin más explicación. Probablemente, en el corto plazo ganemos un poco de tiempo; a la larga, convertimos a las personas en meras marionetas, en herramientas que alguien debe manejar.

5. Esconderse tras los procedimientos o en los despachos: las personas formamos las organizaciones y las personas necesitamos relacionarnos e interactuar. En las organizaciones donde impera la jerarquía, el control y la falta de transparencia, a muchas personas -especialmente a los ‘mandos’- se les hace muy cuesta arriba relacionarse en estas condiciones, motivo por el cual consciente o inconscientemente se busca sustituir dicha relación por la procedimientación o el papeleo.

Una persona que lidera o que participa en un equipo de una organización NER es consciente de la dificultad que entrañan las relaciones humanas y también es consciente de que no es posible sustituir el trato directo y personal. Siendo esto así, procura construir unas relaciones sanas y armoniosas.

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Espacios de relación para construir las organizaciones del futuro

Explorar k2k emocionandoEn las próximas semanas vamos a participar en diversos foros donde se está debatiendo intensamente sobre la necesaria transformación de las organizaciones. Hoy en día, ya no hay debate respecto a dicha necesidad, únicamente respecto a los “cómos”, ya que se trata de abrir nuevos caminos por territorios muy poco transitados.

Por eso, al igual que hacían los exploradores en las sociedades geográficas del S/XIX -cuando se reunían para compartir las experiencias de sus viajes y descubrimientos- también los pioneros en el descubrimiento de las nuevas organizaciones del futuro nos reunimos en diversos foros y encuentros, afortunadamente cada vez más numerosos.

Las cuatro citas a las que asistiremos próximamente son:

▶️ 17 de mayo. (Hernani). Eusko Ikaskutza continúa con un trabajo sobre las nuevas economías centrado, en esta ocasión, en la ‘Economía de Cooperación: Intercooperación’. Jabi Salcedo y Peio Alcelay participarán en este Seminario compartiendo la experiencia de ‘La Intercooperación en Ner Group’.

▶️ 19 de mayo. (Donostia). Oscar García impartirá un seminario en la Facultad de Economía y Empresa de la Universidad del País Vasco, bajo el título ‘Modelo empresarial dominante: el cambio necesario’.

▶️ 25 de mayo. (Madrid). Jabi Salcedo participará en el evento ‘Rethink & Remix: El futuro del trabajo. Redes y Colaboración’, donde explicará la experiencia de K2K Emocionando y el Nuevo Estilo de Relaciones.

▶️ 8 y 9 de junio (Valladolid). Pablo Aretxabala intervendrá en el ‘Congreso en Desarrollo Humano y Organizacional’ llevando como referencia en el trabajo para el cambio organizacional a K2K Emocionando y el Nuevo Estilo de Relaciones .

Estos eventos, y otros muchos en los que participamos, son una importante fuente de conocimiento y son también espacios necesarios de relación y de colaboración donde se van tejiendo y construyendo las organizaciones del futuro.
Y seguiremos dando buena cuenta de ello…

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Los 8 hábitos de las empresas en las que te gustaría trabajar (y cómo ponerlos en práctica)

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Esta es una traducción muy libre de un artículo escrito por Corporate Rebels, un equipo de personas con el que tenemos buena relación y que, al igual que hacemos en K2K Emocionando, se dedican a transformar organizaciones empresariales y a conseguir que sean más humanas, más sostenibles y más eficientes. En el artículo describen de una manera sencilla y práctica 8 tendencias que han detectado en las empresas más punteras del mundo. Muchas son prácticas que conocemos bien en K2K Emocionando, ya que forman parte consustancial del Nuevo Estilo de Relaciones que implementamos en organizaciones que quieren evolucionar y a las que ayudamos y acompañamos en el proceso de cambio.

El artículo es un poco más largo de lo habitual en este blog pero, por su gran interés, lo reproducimos íntegramente:

“Este artículo, que escribimos para The Huffington Post, describe las 8 principales tendencias que descubrimos mientras visitamos los lugares de trabajo más inspiradores del mundo. Hay pruebas convincentes de que las organizaciones que se centran en crear lugares de trabajo atractivos se sitúan en posición de prosperar. En los últimos 14 meses, hemos visitado más de 50 empresas pioneras que nos muestran, una y otra vez, cómo involucrar a los empleados y, por lo tanto, prosperar como organizaciones.

Para ver y llegar a esta nueva y mejorada forma de trabajar, debemos despejar nuestras mentes de los viejos paradigmas de gestión que siguen centrándose en las estructuras de mando y control en un tiempo que exige un enfoque radicalmente diferente. Es hora de pintar un cuadro completamente nuevo; un cuadro centrado en liberar todo el potencial de las personas empleadas y, de esta manera, liberar a las organizaciones de los altísimos niveles de desconexión de los empleados.

1- DEL BENEFICIO AL PROPÓSITO Y LOS VALORES
¿Qué hacer?
Encontrar el propósito o el significado en el trabajo otorga la energía, la pasión y la motivación para levantarse de la cama por la mañana. Una misión inspiradora puede superar la burocracia, los compartimentos estancos y los egos personales y ayuda a liberar todo el potencial de la organización. Una misión clara e inspiradora trae consigo un conjunto de valores compartidos, es decir, los comportamientos y las habilidades que valoramos en nuestros compañeros de trabajo.
¿Cómo llegar?
a. Elaborar una propósito nítido y claro que una y active a todas las personas dentro de la organización.
b. Traducir este propósito a áreas, equipos e incluso a personas.
c. Reemplazar las reglas y protocolos por un conjunto de valores claros.

2. DE LA PIRÁMIDE JERARQUICA A UNA RED DE EQUIPOS
¿Qué hacer?
Hay que derribar la pirámide jerárquica imperante y dejar que la naturaleza cambiante del trabajo impacte en la estructura de roles y equipos de una manera fluida. Se trata de permitir que las personas se reúnan y trabajen como miembros de múltiples equipos en múltiples contextos, que van mucho más allá de la siniestra ‘línea punteada’ sin sentido de las organizaciones tradicionales. Bienvenido a una red de equipos.
¿Cómo llegar?
a. Crear una red de equipos multidisciplinares que sean resultado del propósito y que se ven impulsados por él.
b. Hacer a los equipos responsables de sus propios resultados y darles una participación (financiera) de los resultados.

3. DEL LIDERAZGO DIRECTIVO AL LIDERAZGO DE APOYO
¿Qué hacer?
Dejar de empujar las decisiones en la cadena de mando, ya que esto descuida la inteligencia colectiva y desactiva a quienes están más cerca del cliente. Los líderes más inspiradores diseñan una misión, son consecuentes con ella e inspiran para actuar. La autoridad ya no está vinculada a posiciones jerárquicas, sino a la capacidad de liderar con el ejemplo y de construir y guiar a los equipos para que florezcan.
¿Cómo llegar?
a. Destruye las torres de marfil y deshazte de los símbolos de status, títulos de trabajo y privilegios.
b. No creas que sabes más que nadie, pregunta al resto qué es lo que necesitan para prosperar.

4. DESDE EL PRESUPUESTAR Y PLANIFICAR AL EXPERIMENTAR Y ADAPTAR
¿Qué hacer?
La planificación estratégica y presupuestaria a largo plazo se basan en la anticuada creencia de que podemos predecir el futuro. Deja de lado tus prolijas predicciones y empieza a disfrutar al experimentar en tu trabajo diario. Experimentar, aprender, adaptarse y no tener miedo al error, es una parte importante del proceso.
¿Cómo llegar?
a. Fomentar la experimentación, hacerla visible y valorarla.
b. Comunica los éxitos y también los fracasos, por ejemplo en una “Fuck-up night”.

5. DE REGLAS Y CONTROL A LIBERTAD Y CONFIANZA
¿Qué hacer?
Deshazte de las antiguas estructuras de mando y control; permite que las personas trabajen de manera autónoma y confía en que actuarán en el mejor interés de la compañía. Esta libertad, sin embargo, no es un camino de sentido único. Un alto grado de libertad va siempre de la mano de un alto grado de responsabilidad.
¿Cómo llegar?
a. Deshazte de la mayoría de las reglas y libera a las personas de los mecanismos de control estructural.
b. Deja que la gente decida cómo trabajar, dónde trabajar y cuándo trabajar.

6. DE LA AUTORIDAD CENTRALIZADA A LA AUTORIDAD DISTRIBUIDA
¿Qué hacer?
El objetivo es distribuir la autoridad a personas y equipos para poder adaptarse constantemente al entorno empresarial rápidamente cambiante. Confía en que tu gente tomará las decisiones correctas. Ten en cuenta que con la responsabilidad en la toma de decisiones viene la responsabilidad por el resultado.
¿Cómo llegar?
a. Empuja la autoridad hacia abajo en el organigrama lo más posible.
b. Toma mejores decisiones con el sistema de “decisiones por consejo”.

7. DEL SECRETO A LA TRANSPARENCIA RADICAL
¿Qué hacer?
Evita el secreto mediante la aplicación de una política en la que la norma sea la transparencia, sin necesidad de tener que preguntar por las cosas, sino que todo sea público por sistema. Dispon de datos en tiempo real y proporciona la información correcta en el momento adecuado para aumentar la velocidad y la precisión de la toma de decisiones. No seas tímido y aprovecha el poder de la tecnología.
¿Cómo llegar?
a. Conceder acceso a toda la empresa a datos, documentos, finanzas y otra información.
b. Impulsa la transparencia a través de las asambleas y reuniones de todas las personas.

8. DE LAS DESCRIPCIONES DE TRABAJO A LOS TALENTOS Y LA EXCELENCIA
¿Qué hacer?
Hacer un mejor uso de la diversidad de habilidades y talentos que están presentes en tu organización. Rompe con las descripciones de trabajo que están obsoletas desde el momento en que se elaboran. Deja que la gente trabaje en cosas que les gustan y que mejor se adapten a sus intereses, talentos y fortalezas. Hacer lo que es bueno aumenta la motivación y el compromiso.
¿Cómo llegar?
a. Deja que la gente elija sus propias tareas y responsabilidades. Deja esculpir y adaptar su trabajo.
b. Diseña la organización en torno a un modelo de talento que permita a la gente crecer”.

Es hora de cambiar y no hay necesidad de hacerlo en solitario. ¿Hablamos?

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En casa del herrero…

k2K Emocionando

… cuchara de palo”, dice el refranero popular.

Durante las últimas semanas hemos pedido a distintas organizaciones NER que abran sus puertas para contar, desde el interior, su experiencia de implementación del Nuevo Estilo de Relaciones. Pensamos que ahora toca abrir las puertas de K2K Emocionando para contar cómo trabajamos y funcionamos desde dentro, dando así la vuelta al refranero.

K2K Emocionando es una organización pequeña formada por siete personas. Nuestro rasgo principal es que tratamos de ser una organización diferente, no solo en lo que hacemos sino en nuestra propia forma de ser.

La primera característica diferenciadora es que no tenemos un lugar de trabajo fijo, como suele ser habitual; no tenemos una oficina, despachos ni secretarias (el género en este caso no es neutral), ni preciosas salas de reuniones donde impresionar a la clientela. Trabajamos en casa de nuestros clientes porque no solo decimos lo que hay que hacer; nos ponemos a hacerlo y actuamos codo con codo con la gerencia de la empresa o, si el proyecto lo requiere, la asumimos temporalmente.

Cuando necesitamos celebrar una reunión, o tenemos que hacer un trabajo individual, lo hacemos igualmente en alguna de las organizaciones con las que colaboramos, especialmente en Trebeki o en Icaza Colaborando. Esto, además de permitirnos tener una estructura ligera, elimina toda tentación de establecer un estatus entre nosotros o frente a otros: nada nos ata a un espacio físico, nada nos diferencia por el tamaño de despacho o por la calidad del mobiliario.

Internamente no tenemos cargos. No hay asesores senior, ni junior, ni directores, ni CEO, ni ningún signo de jerarquía. Todas las personas percibimos la misma retribución, independientemente del trabajo concreto que estemos realizando o de los clientes a los que cada cual atienda en cada momento. No tenemos carteras de clientes personales; todos los clientes son comunes y les atendemos buscando un criterio de equilibrio de esfuerzos, cercanía geográfica y adecuación de la experiencia.

No tenemos funciones o tareas preestablecidas. Lo que hay que hacer lo hace quien quiere hacerlo en cada momento. Cuando surge una nueva necesidad, siempre hay alguien dispuesto/a a acometerla; cuando alguien tiene una idea para desarrollar cuenta con el espacio, el tiempo y los medios para llevarla a cabo. No tenemos ningún procedimiento establecido, lo hacemos de manera natural.

Sabemos todo de todos y todas. Nos comunicamos permanentemente vía teléfono, mail o whatsapp y nos reunimos con frecuencia -según los proyectos que tenemos entre manos-.  Procuramos trabajar por parejas, siempre que sea posible, para tener un mayor intercambio de experiencias y pareceres. Compartimos agenda semanalmente para saber de los/as demás, ayudarnos y sentirnos cerca en el propósito, aunque estemos lejos en lo geográfico.

Entre nosotros/as somos apasionados, debatimos e intercambiamos opiniones con energía y convicción, a veces incluso de manera un tanto caótica, pero siempre desde el gran cariño y respeto que nos tenemos tras más de una década de trabajo en común.

En definitiva, somos un pequeño equipo que comparte un mismo sueño: lograr un desarrollo humano, justo y sostenible. Trabajamos con toda nuestra pasión, nuestra inteligencia y nuestra experiencia para hacerlo realidad.

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Valores y prácticas comunes al Nuevo Estilo de Relaciones en 12 empresas de ámbito internacional

El Nuevo Estilo de Relaciones (NER) es un conjunto de ideas, valores, prácticas y herramientas de gestión muy innovadoras. Si bien es cierto que cada vez hay más empresas, asociaciones de profesionales y colectivos diversos que están promoviendo y poniendo en marcha algunos elementos y prácticas en esta misma longitud de onda, lo cierto es que el NER, tomado en su conjunto, representa un cambio profundo y radical -en el sentido de que nace desde la raíz- del modelo de empresa tradicional.

Por eso, en muchas ocasiones, personas y empresas interesadas en conocer más en profundidad el NER, nos preguntan por ejemplos o prácticas similares a nivel internacional, buscando el refrendo o la confirmación en otros lugares.

Lo cierto es que existen numerosas corrientes de pensamiento en el mundo de la empresa y de la economía que tienen rasgos en común con el Nuevo Estilo de Relaciones; podemos sentirnos próximos a conceptos como los de la Economía Alternativa y Solidaria, la Economía del Bien Común, la Economía Circular, la Economía Colaborativa, la Economía Abierta y también a propuestas más concretas y cercanas como las de Euskalit (Modelo de gestión avanzada 2015), ALE (Modelo inclusivo participativo vasco de empresa) o ASLE (Epartaidetza).

La referencia con la que, sin ninguna duda, nos sentimos más identificados es la de las ‘Organizaciones TEAL’, expuesta por Frederic Laloux en su libro ‘Reinventando las Organizaciones’, recientemente editado en castellano y cuya lectura os recomendamos vivamente.

La afinidad de las organizaciones TEAL y las organizaciones NER no viene solo por las prácticas concretas, sino especialmente por los valores y el trasfondo por el que se desarrollan esas prácticas, algo que no hemos encontrado con tanta sintonía hasta ahora.

A lo largo de casi 500 páginas, Frederic Laloux desgrana las experiencias de 12 empresas de ámbito internacional a través de las cuales destila una serie de valores y de prácticas comunes que hacen de estas organizaciones la vanguardia de la evolución empresarial.

Solo como aperitivo, el estudio de Laloux llega a la conclusión de que hay tres grandes innovaciones en estas organizaciones que hacen que se sitúen en un estadio más avanzado que el resto:

  • El propósito evolutivo: la empresa pasa de ser una maquinaria de relojería a un ser vivo, un ecosistema en la búsqueda de la armonía y de lograr su propósito.
  • La plenitud: las personas pasan de ser engranajes de la maquinaria -mano de obra- a seres en toda su plenitud, es decir, seres que no solo hacen, sino que también sienten y piensan.
  • La autogestión: las relaciones pasan de la jerarquía a la libertad y la responsabilidad individuales, poniendo en cuestión todas las herramientas de gestión utilizadas habitualmente.

La afinidad con el Nuevo Estilo de Relaciones es absoluta. Leyendo las prácticas concretas, e incluso el lenguaje utilizado, se descubre cómo en diferentes momentos y lugares un puñado significativo de empresas está recorriendo caminos muy similares sin tener relación entre sí y con poco más que su propia intuición, la fuerza del convencimiento y la coherencia con lo que cada cual quiere hacer en este mundo.

En definitiva, estamos construyendo un futuro que ya es presente y lo mejor es que no lo estamos haciendo en solitario.

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La experiencia está en el interior. Ven a conocerla

La transparencia y la generosidad son valores esenciales del ‘Nuevo Estilo de Relaciones’ empresariales que impulsamos desde K2K Emocionando. Siendo fieles a estos principios, y conscientes de que la experiencia de una organización se encuentra en su interior, hemos diseñado un formato innovador para el primer ‘Opening K2K Emocionando & Ner Group’, bajo el título ‘La experiencia está en el interior. Ven a conocerla’.

Decimos innovador porque el lugar de encuentro es la sede de tres organizaciones que han implementado el ‘Nuevo Estilo de Relaciones’: Gashor, Panelfisa y Logos. Estas empresas, que pertenecen a Ner Group, abren las puertas para explicarnos su experiencia de transformación vista desde el interior.

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Proponemos tres puntos de encuentro en los que se tratarán temas que generan un interés real en el entorno empresarial: internacionalización, estrategia de producto, eficiencia productiva, compromiso de las personas, orientación al cliente o uniones con otras organizaciones. Los protagonistas contarán cómo han conseguido avanzar hacia la responsabilidad, la autogestión, la flexibilidad y la eficiencia hasta hacer de sus empresas verdaderos éxitos compartidos.

Así, Gashor abre sus puertas para un primer encuentro empresarial en el que podremos conocer cómo han afrontado, con el asesoramiento del equipo de K2K Emocionando, la internacionalización (apertura de nuevos mercados), el cambio en la estrategia de producto (migración de productos a soluciones) y la eficiencia productiva (mejora de un 30%).

Panelfisa es la sede del segundo encuentro en el que sus protagonistas nos hablarán sobre eficiencia (mejora de productividad), compromiso de las personas y orientación al cliente por parte de toda la organización.

Finalmente, Logos acogerá el tercer y último encuentro en el que conoceremos cómo esta empresa ha enfocado el posicionamiento de la marca en el segmento alto del mercado, cómo han gestionado la unión con otra organización para complementar gama de producto y clientes y cómo han avanzado en su presencia en el mercado nacional.

A este primer ‘Opening K2K Emocionando & Ner Group’ se podrá asistir bajo previa invitación. Habrá más. Seguiremos informando de siguientes encuentros en los que compartir nuestra experiencia y conocimiento.

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