La mejor empresa del mundo

PorK2Kemocionando

La mejor empresa del mundo

 Jaume Gurt (@JaumeGurt). Soy consultor independiente, conferenciante y autor de ‘Diseña tu futuro’. Siendo director general de InfoJobs construí una organización “casi Teal” de éxito.

Estas palabras no son mías, son de una de las personas que trabaja conmigo en InfoJobs. Hoy tengo la sesión de Open Offices en Barcelona, un espacio de una hora y media cada mes que puse en marcha hace un año. Un tiempo para que cualquier persona pueda sentarse con el Director General de InfoJobs, sin pedir cita, sin agenda, sin obligaciones, tan solo con la voluntad de querer estar, para hablar de lo que tú quieras, para preguntar, para traer ideas, para criticar constructivamente, para ser tú mismo.

El principio fue duro, me sentaba solo en una de nuestras salas de reuniones y empezaba a trabajar, esperando a las visitas, paredes de vidrio, transparencia pura sobre lo que sucedía dentro. El único instante donde trabajaba encerrado porque las primeras semanas no venía nadie. InfoJobs es una empresa sin despachos, así que resultaba extraño verme allí.

Los primeros en llegar tenían algo en común, todos traían quejas, dificultades, problemas. Empezamos bien, primero hemos de mejorar aquello que más ruido nos provoca. Son las situaciones más complejas de atender y no siempre lo puedes mejorar, pero son también las que resultan más visibles y apreciables por las personas, porque son las que duelen. “Tengo un problema en casa y esta semana debo estar allí para que puedan venir a arreglarlo. Me gustaría trabajar estos días desde casa”. En ese momento, aún no teníamos una política escrita al respecto. Era todo un reto pero, con voluntad, todo se puede lograr.

Dar primero abre la puerta para recibir más tarde, la fórmula casi infalible para crear un cambio y generar vínculo.

Nunca en la empresa se había escuchado tanto, nunca se les habían puesto palabras a tantas, pequeñas y grandes cosas, que podíamos mejorar; mientras, se entretejían relaciones de confianza entre la dirección general y todos los empleados que quisieron pasar por allí. “Hola, tan solo vengo a verte para conocerte un poco más, mis compañeros me han hablado muy bien de ti”. ¡Qué GRAN oportunidad para conocer a las personas que trabajaban en InfoJobs y poder presentarme en profundidad!

Uno se compromete con lo que conoce, con lo que siente cercano y que resuena en su interior.

Poco a poco, la diversidad de personas fue aumentando, personas de todos los departamentos, sin excepción, pasaron por este espacio. Fueron apareciendo energías nuevas, de venir a pedir a dar, con propuestas, con mejoras de lo establecido, intercambio de opiniones o ideas de negocio. Estaba claro que, con el paso de las semanas, mi constancia y el hecho visible que de allí surgían cambios y acciones, motivó a las personas a comprometerse un poco más con la compañía, con su bienestar, con su progreso y sus resultados. “He realizado un pequeño análisis de mercado y veo que tenemos una oportunidad en un nicho nuevo: los freelances. Las tendencias hablan de un fuerte incremento para los próximos años”. El primer paso que dio lugar, con el apoyo de la compañía, a un análisis en profundidad y terminó convirtiéndose en una realidad.

Cuando empoderas a las personas sacan la mejor versión de sí mismos.

Lo más difícil del proceso fue aprender a sostener y tomar, sin rebatir, aquellas ideas u opiniones que no me gustaban o con las que no estaba de acuerdo. Ese era un espacio de escucha, de recibir todo lo que se decía con agradecimiento, como si fuese un gran regalo. Es la única forma que he aprendido para comprender en toda su profundidad lo que las personas te entregan en sus conversaciones.

Practicar la escucha activa y preguntar con interés real inicia el camino a la empatía con las personas.

Y finalmente, llegó el momento de recibir agradecimientos (cuanto nos cuesta en España reconocer y agradecer), por la escucha, por el espacio creado, por las acciones tomadas, por el cuidado y respeto entregado, por la confianza generada, por hacerles sentir que todos y cada uno de ellos eran importantes, por los cambios que había traído esta iniciativa.

En mi último Open Offices, una persona me dijo con alegría, orgullo y satisfacción “esta es la mejor empresa del mundo”. Sin duda alguna, se siente a gusto, vibra al trabajar con nosotros y lo cuenta a sus amigos y familiares, lo contagia allí por donde camina. ¿Cuánto vale este gesto? ¿Cuánto compromiso destila? ¿Cuánta potencia tiene para crear, innovar, vender o atender a un cliente?

Pusimos en marcha esta y otras muchas cosas, todas mirando a los/as trabajadores/as como personas, y en solo dos años llegamos a ser Nº1 Best Places To Work. El mayor orgullo para mí fue lograr un cambio significativo en los resultados eligiendo el camino de las personas. ¿o es que acaso hay otro camino que nos ofrezca los mismos resultados entregando tanta satisfacción a tu alrededor?

No sé qué me espera en la Open Offices de hoy, pero sí puedo garantizarte que valdrá la pena.

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Lanzamos el ‘Seminario Avanzado NER BY K2K’

 

¿Eres una persona a cargo de un proyecto empresarial, desde una posición de gerencia o propiedad? ¿Estás emprendiendo una actividad empresarial y quieres desarrollarla, de partida, de una manera diferente? ¿Ocupas un puesto de dirección intermedia y quieres contribuir a la transformación desde tu campo de influencia? ¿Te dedicas, o quieres dedicarte, profesionalmente a asesorar y acompañar en procesos de cambio cultural?

Si quieres conocer y practicar los valores, las competencias y las herramientas que ayudan a rediseñar las organizaciones empresariales para adaptarlas a los retos del futuro, el ‘Seminario Avanzado NER BY K2K’ te interesa.

¿A QUIÉN VA DIRIGIDO?

El ‘Seminario Avanzado NER BY K2K’ está diseñado para un grupo reducido de personas que por sus responsabilidades actuales, por sus inquietudes –personales o profesionales- o por sus aspiraciones de futuro, quieren conocer y trabajar los valores, las competencias y las herramientas que les pueden ayudar, de manera decisiva, a rediseñar organizaciones empresariales para adaptarlas a los retos del futuro:

  • Personas que están a cargo de un proyecto empresarial, bien desde una posición de propiedad o de gerencia.
  • Personas que están emprendiendo una actividad empresarial y quieren desarrollarla, de partida, de una manera diferente.
  • Personas que desde sus puestos de dirección intermedia quieren contribuir a la transformación desde su propio campo de actuación e influencia.
  • Personas que ya se dedican o que quieran dedicarse profesionalmente a asesorar y acompañar en procesos de cambio cultural.
  • En definitiva, cualquier persona con inquietudes que desee conocer y practicar un nuevo estilo de relaciones en las organizaciones.

¿EN QUÉ CONSISTE EL SEMINARIO?

El programa se desarrolla durante cuatro jornadas completas e intensivas a través de las que activaremos el proceso ‘sentir, pensar, hacer’. El seminario plantea un trabajo, no solo desde la reflexión, sino también un trabajo de descubrimiento desde lo emocional, facilitando que surjan los sentimientos y que sean estos los que nos lleven a la reflexión y a la posterior acción. El ‘Seminario Avanzado NER BY K2K’ propone un enfoque teórico-práctico y se estructura en tres niveles:

  • VALORES, que darán profundidad y sustento al resto de los niveles.
  • COMPETENCIAS, las habilidades que deberemos conocer y practicar para poder avanzar.
  • PRÁCTICAS CONCRETAS, que nos permitirán llevar a la realidad, y al día a día, el proceso de transformación.

PROGRAMA

El ‘Seminario Avanzado NER BY K2K’ es una combinación de formación, dinámicas, casos para la práctica, charlas inspiradoras, autoevaluaciones personales -y para la organización-, así como ‘mentoring’ individualizado. También tendremos la oportunidad de conocer la aplicación real de estos procesos de transformación en una de las empresas de ‘ner group’. El programa concentra y sistematiza el conocimiento y la experiencia de más de dos décadas y de más de 50 procesos de transformación llevados a cabo por el equipo K2K Emocionando, liderado por Koldo Saratxaga. Además, contaremos con la participación de Unai Mendikote, Asier Gallastegi y Cristian Figueroa.

¿QUÉ ME LLEVARÉ DEL SEMINARIO?

El seminario me permitirá, en primer lugar, descubrir si conecto, de verdad y de manera adecuada, con los valores fundamentales del cambio organizacional y, en su caso, detallar cuáles son aquellos en los que debo profundizar a futuro.

Al mismo tiempo, se expondrán y trabajarán, de manera práctica, las palancas fundamentales que, según la experiencia acumulada por K2K Emocionando, son las que se deben activar para conseguir una transformación efectiva de una organización.

Además, el trabajo en grupo permitirá estrechar relaciones personales y enriquecer todo el seminario con experiencias y conocimientos de enorme diversidad y gran valor.

MATRÍCULA

Las plazas son limitadas. El precio del ‘Seminario Avanzado NER BY K2K’ es el siguiente:

  • La matrícula para una empresa es de 1.800€ (1 asistente) y 2.700€ (2 asistentes). Si se matricularan más de dos personas de una misma organización -según disponibilidad- el coste adicional por persona es de 400€.
  • La matrícula para personas que no pertenezcan a ninguna organización es de 1.200€ por asistente.

El precio incluye la comida. El resto de dietas, desplazamientos y alojamiento, en caso necesario, correrán por cuenta de cada asistente.

NOTA. Las personas que lo necesiten, podrán solicitar una de las becas que facilitará K2K Emocionando, en caso de considerarlo oportuno.

¿CÓMO PUEDO MATRICULARME?

Para acceder al ‘Seminario Avanzado NER BY K2K’ es necesario realizar una preinscripción enviando un correo electrónico a nerbyk2k@k2kemocionando.com con los datos personales, curriculum y una breve nota acerca del motivo por el que se desea participar.

Una vez realizada la preinscripción, una persona del equipo K2K Emocionando se pondrá en contacto para mantener una entrevista, conocerse, aclarar dudas y decidir conjuntamente la inscripción definitiva al seminario.

El pago de la matrícula deberá formalizarse antes del inicio de seminario.

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El colibrí

Koldo SaratxagaKoldo Saratxaga es el impulsor del ‘nuevo estilo de relaciones’ para el cambio organizacional profundo (ner), de K2K Emocionando, un equipo dedicado a implementar el (ner) en el entorno empresarial, y de ‘ner group‘, la asociación de organizaciones que han incorporado este nuevo estilo de gestión basado en las personas, en un proyecto común y en el éxito compartido. 

El colibrí. Quiero hacerle mi compañero en las reflexiones, no sé cuántas ni cuándo, que quiero compartir en estas páginas de K2K Emocionando.

Son varias las razones por las que le he pedido que me acompañe y me inspire:

  • Se considera que el colibrí es un símbolo de la libertad.
  • Es singular, ya que es el pájaro más pequeño del mundo; su belleza es igualmente singular.
  • Es un tributo de la tierra al cielo y un gran protector de su hogar y de las fuentes de alimentación cercanas.
  • Es un ave muy popular; algunas culturas le convirtieron en símbolo de energía y trabajo y como una representación de que “un grupo capaz de trabajar en equipo podrá lograr grandes cosas”.
  • En tiempo de guerra, era una representación para proteger a la gente, lo que mantenía la creencia de que era un símbolo de protección.

Me siento orgulloso de que quiera ser mi compañero aun siendo tan pequeño y, a la vez, tan singular, tan querido y tan cercano a lo suyo. Considero necesario, para quien lo crea conveniente, saber un poco sobre este interesante personajillo:

Colibrí es un género de aves apodiformes pertenecientes a la subfamilia de los troquilinos y llamadas comúnmente colibrí, picaflor o pájaro-mosca. Por su aspecto pequeño -son consideradas las aves más pequeñas del mundo- y gran velocidad de vuelo -pueden batir sus alas a razón de 80 a 200 veces por segundo-, son las únicas aves que pueden planear. Estas aves son nativas de América Central, pero se les encuentra desde Alaska a la parte norte y centro de Sudamérica.

Las especies que forman el género Colibri tienen un tamaño que oscila entre los 11 y 25 centímetros, y un peso de 6 a 11,5 gramos. Tienen cola amplia, bifurcada o redondeada y pico negro y delgado, relativamente largo y curvado. Los colibríes poseen una lengua larga que pueden extender; es peculiar porque la punta está dividida y, en su extremo final, tiene una forma parecida a una trompa que le permite succionar con facilidad el néctar de las flores.

El néctar de las flores constituye su fuente de alimentación principal, que les provee las calorías necesarias para que puedan volar. Los colibríes trabajan de forma muy importante en la polinización de las plantas ya que distribuyen el polen de flor en flor. La dieta se ve complementada con los insectos que atrapan en su viaje.

Viven en zonas con climas templados y tropicales; se ha descubierto que algunos viven en desiertos, costas, bosques, praderas y montañas. Al momento de tener sus crías, buscan áreas cálidas -los colibríes realizan viajes de migración para lograr este objetivo-, pero pueden sobrevivir en temperaturas frías. El hogar de los colibríes puede establecerse en enredaderas, arbustos y árboles; son protectores de su hogar y de las fuentes de alimentación cercanas.

Una historia protagonizada por mi compañero de viaje, el colibrí

koldo saratxaga_el colibrí

Hace un tiempo, viendo un video con varias personas sobre el terrible -y parece que de momento imparable- impacto que tiene la ganadería industrial sobre medioambiente, una persona preguntó si conocíamos la historia del colibrí. La respuesta quedó reflejada en las caras de expectación por escuchar la historia.

“Hace unos años, existía un enorme bosque, una preciosa selva en un lugar privilegiado de esta madre tierra, con una extraordinaria fauna y flora que estaba siendo arrasada por un devastador incendio. Las llamas, azuzadas por el viento, iban en una dirección concreta dejando solo cenizas a su paso.

Por delante, de forma desesperada, corrían y volaban todo tipo de animales: leones, gacelas, cacatúas, búhos, jirafas, liebres…Para asombro de todos ellos, un colibrí volaba en dirección contraria, tan rápido como su pequeño pero energético cuerpo le permitía.

  • Eh tú, colibrí, ¿a dónde vas? ¿No ves que vas en dirección al fuego? Pero, ¿no ves el tremendo incendio que nos persigue? Mira cómo corremos nosotros para salvarnos, ¡y sin mirar atrás!
  • Sí, ya lo veo, sin embargo, yo tengo que ir.
  • ¿Que ir? ¿A dónde? ¡Estás loco! -le responde una cacatúa, ante el asombro generalizado del resto que no dejaba de correr-.
  • ¡Te vas a quemar! -le dijeron varios animales al unísono entre carcajadas, a pesar de lo grave de la situación-.
  • Tengo que ir a mi casa, a mi lugar.
  • Pero, ¡es imposible! No hay más solución que correr y volar alejándonos. Luego ya veremos.
  • ¡No! -contestó el colibrí manteniendo firme toda la energía de la que era capaz-. Debo volver a mi lugar, a mi casa y llevar mi gota de agua que ayude a salvar la situación lo antes posible”.

Hay científicos, y personas expertas, que indican que la única manera de salvar esta Tierra -que nos alimenta y cuida, que es imprescindible para nuestro corto paso por ella y a la que tan mal estamos atendiendo-, es que surjan, uno a uno, muchos miles, muchos cientos de miles de colibrís que, con su gota de agua, con su gota de sensatez, puedan, -podamos- lograr frenar el deterioro medioambiental actual.

Los poderosos, los que se enriquecen con la explotación de la naturaleza y/o de las personas, ayudados -queriendo o sin querer- por quienes entramos en la rueda del desaforado y equivocado consumismo, nunca van a tomar medidas suficientes para llegar en el tiempo, cada vez más escaso, que queda para revertir la situación de deterioro en la que nos encontramos. El ser humano es el único animal capaz de destruirse a sí mismo y a su ecosistema.

Está claro que esta situación nos está afectando ya; sin embargo, lo será de forma más dramática para quienes vienen por detrás, es decir, para nuestros descendientes.

¿Te ánimas a ser un singular colibrí?

 

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K2K Emocionando y ‘ner group’, referentes en organizaciones evolutivas

reinventando las organizaciones

Hace unas semanas nos visitaba Frédéric Laloux; el libro que, previamente, habíamos leído definía claves con las que trabajamos desde hace años en el ‘Nuevo Estilo de Relaciones’. Como es de imaginar, fue muy emocionante escucharle en persona, conversar, reconocernos y evidenciar que existen ejemplos en el mundo, muy diversos, de organizaciones evolutivas, en las que las personas están, de verdad, en el centro.

Ahora, se publica la segunda edición de su libro, una guía práctica ilustrada con ejemplos de organizaciones que se han sumado al management Teal y que contiene una referencia expresa a K2K Emocionando y ‘ner group’, por medio de una ‘nota del editor’ (que publicamos más abajo). Ha sido la manera de incluirnos en esta segunda edición, que ya estaba cerrada.

Este es un gesto que nos satisface enormemente y por lo que queremos dar las gracias, tanto a Frédéric como a Arpa Ediciones. Además, nos gustaría ayudar a difundir, probablemente, el libro más importante de la última década en gestión avanzada.

Para hacerlo, sorteamos 5 ejemplares de esta última edición entre las personas que nos ayuden en la difusión. ¿Cómo? ¡Pincha el enlace y sigue las instrucciones!

A continuación, publicamos, la ‘nota del editor’:

“En noviembre de 2017, entre la primera y la segunda edición de esta guía ilustrada, Frédéric Laloux visitó Bilbao para conocer personalmente las organizaciones que forman parte de la asociación ‘ner group’. Fue un encuentro de reconocimiento y de celebración de una sincronía que, como dice Frédéric Laloux, ‘está en el aire’. Y confirmó que, tal como defiende en el prólogo David Martí, en España también es posible reinventar las organizaciones. Las que constituyen ‘ner group’ son un feliz ejemplo de ello.

La asociación ‘ner group’, impulsada por Koldo Saratxaga y su equipo de K2K Emocionando, se constituyó formalmente en noviembre del 2010 y hoy aglutina una veintena de organizaciones empresariales vascas que reúnen a más de 1.500 colaboradores. Estas organizaciones poseen distintos tamaños y formas jurídicas (sociedades limitadas y anónimas, cooperativas y organizaciones sin ánimo de lucro) y, además, pertenecen a distintos sectores de actividad (industria, administración pública, educación, arquitectura, servicios).

Lo que les une a todas es un ‘Nuevo Estilo de Relaciones’ (ner): un estilo organizativo orientado hacia el cliente y hacia la eficiencia y basado en la transparencia, la comunicación y la confianza entre las personas.

Como en otros casos descritos en este libro, en las organizaciones ‘ner’ no hay encargados, jefes o directores; solo equipos autogestionados, libres de elegir a sus propios líderes. No se ficha, no hay controles de presencia y los horarios de trabajo los deciden los equipos. Las inversiones (por ejemplo, en nueva maquinaria) las eligen y realizan directamente las personas implicadas; igual que las nuevas incorporaciones, ya que cada equipo entrevista, selecciona y evalúa a sus futuros miembros. La transparencia es total: los salarios, la cuenta de resultados mensual, el más mínimo gasto, los acuerdos con cualquier proveedor o cliente, etcétera. Además, un 30% del beneficio obtenido al final del año se reparte entre todos los trabajadores.

Las organizaciones que componen ‘ner group’ también demuestran un fuerte compromiso con su entorno. Este compromiso se concreta en el propio desarrollo de la actividad empresarial, en el mantenimiento del empleo a toda costa (no se producen despidos en situaciones de crisis), a la hora de inventar mecanismos de solidaridad interna para apoyar y respaldar a las personas y los proyectos más vulnerables (fondo interno de solidaridad, mecanismos de reubicación, Kutxaner como herramienta de financiación interna) y fomentando también la equidad y el reparto de la riqueza generada (mínimas distancias salariales y reparto del resultados entre todas las personas).

Podéis encontrar información adicional en la web de ner group (www.nergroup.org) y de K2K Emocionando (www.k2kemocionando.com). Si conocéis otros casos semejantes, nos encantaría saberlo”.

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Frédéric Laloux en el Conservatorio Municipal de Música de Barcelona

david martíDavid Martí Garcés (@DavidMarti1965). Soy gerente del Conservatorio Municipal de Música de Barcelona. Promotor y prologuista de la edición española de “Reinventar las organizaciones”, de Frédéric Laloux.

En septiembre de 2016, Frédéric Laloux estuvo en Barcelona, participando en la jornada directiva impulsada por la gerencia del Ayuntamiento de Barcelona, en la que la alcaldesa, Ada Colau, y su equipo de gobierno debatían ideas y retos. Laoux compartió con ellos la historia de las 12 organizaciones presentadas en su libro “Reinventar las organizaciones”. La jornada, vertebrada alrededor del modelo de estas “organizaciones teal” y la administración pública, se desarrolló en el auditorio del conservatorio, un equipamiento municipal abierto a usos ajenos a la actividad propia del centro.

En la misma época, Ana Moreno, coordinadora del Grupo de Investigación en Organizaciones Sostenibles (GIOS) de la Politécnica de Madrid (UPM), decidía incorporar en la lista de casos prácticos de organizaciones españolas que están iniciando este proceso, el caso del Conservatorio Municipal de Música de Barcelona (www.cmmb.cat), como un pequeño ejemplo de transformación dentro del sector público.

De acuerdo con esta mirada, la presencia de Laloux en el auditorio del conservatorio no era para nada ajena a la actividad propia del centro. Sin que los asistentes fueran conscientes de ello, cuando aquel día Laloux compartió con los directivos municipales los principios básicos de las “organizaciones teal” (la responsabilidad individual, la plenitud de la persona, y el sentido evolutivo de las organizaciones, entendidas como organismos vivos), estaba también hablando de alguna de las iniciativas propias de nuestro conservatorio y de las personas que allí ejercen su vocación.

¡La causalidad de las casualidades! En mi despacho de este mismo edificio había visto por primera vez en Internet una conferencia de Laloux, había descubierto su libro “Reinventing organizations”, había decidido impulsar la edición del libro en lengua castellana, y había enviado la noticia de su existencia, una vez fue una realidad, al gerente del ayuntamiento, Jordi Martí. El resto es historia.

conservatorio

En estos últimos años, el Conservatorio Municipal de Música de Barcelona ha hecho un esfuerzo importante para abrir la institución a la ciudad. Por una  parte, con una nueva y amplia oferta educativa de cursos de práctica y divulgación musical para adultos sin ningún conocimiento musical previo;  este curso supera las 600 inscripciones. Y por otra, – y factor clave en este proceso-, con la implicación activa de los propios alumnos y profesores del grado profesional,  que ofrecen gratuitamente a la ciudad más de 70 conciertos públicos por curso. Así, cada año más de 20.000 personas entran en el edificio post-modernista del conservatorio, que vuelve a estar en el mapa emocional de los ciudadanos de Barcelona.

La acción de abrir y compartir está en el ADN fundacional de todos los conservatorios, aunque en muchos hay poca consciencia de ello. El nombre “conservatorio” tiene sus orígenes en los orfanatos italianos del XVIII. Los niños (a los que en italiano se les llamaba “i conservati”, “los cuidados”) recibían educación musical pagada con fondos públicos. El prestigio musical de estos orfanatos hizo que la sociedad civil llamara a su puerta para pedir que también enseñaran música a sus hijos. Los orfanatos dijeron que sí, y se convirtieron así en las primeras instituciones seculares dedicadas a la pedagogía de la música. De los huérfanos “conservati” adoptaron el nombre “conservatori”. Así que, si en el siglo XVIII hubiera existido Instagram, la imagen fundacional de los conservatorios hubiera sido una puerta que se abre.

Esto es lo que hoy hacemos a diario. Abrir las puertas. Físicamente, o vía Internet, donde compartimos, tanto los conciertos públicos en www.radioconservatori.cat, como nuestros valores, recogidos en el “Compromiso de deontología” de los profesionales del centro.

No siempre resulta un proceso fácil. Creo que hay dos impedimentos importantes. El primero son los procesos y las normativas propias de la administración pública, que nos suelen servir de excusa para no acometer cambios en muchos ámbitos donde, con las actuales reglas de juego, ya sería posible hacerlos. El segundo, y mucho más importante, somos nosotros mismos. Si no queremos, no cambiamos…

Al mismo tiempo, siento que no podemos dejar de perseverar en el proceso ya iniciado. Y para ello, tenemos que poder hablar de todo. Como decía la filósofa Marina Garcés en el pregón de las fiestas de la Merced de septiembre de 2017: “Tomar la palabra puede ser una lucha. Pero no es ir a la guerra. La palabra libre siempre es una fiesta. Aunque sea necesario luchar para conseguirla. Se trata de poder decírnoslo todo, para poder cuestionar radicalmente las bases de nuestra convivencia”.

Para que este diálogo sea un punto de encuentro feliz y no un espacio donde unos y otros se sientan heridos, será importante, tanto en el conservatorio como en cualquier organización (¡las que protagonizan el libro ya lo hacen!), tener en cuenta los principios básicos de la Comunicación No Violenta (CNV) de Marshall Rosenberg. La CNV ayuda a identificar todas las violencias ocultas presentes en nuestra comunicación: juicios, exigencias, auto-exigencias, órdenes, castigos, premios, culpas, amenazas, y “tener razón”. A mi entender son actos de comunicación “piramidal” al servicio de una organización (familiar, educativa o profesional) con una estructura de poder y de control vertical, pero que en la era de la información en la que vivimos no resultan operativos y boicotean inconscientemente cualquier anhelo de mejora y cambio.

Desde una continua práctica en CNV, podremos hacernos periódicamente, en instituciones como los conservatorios, las preguntas siguientes: ¿Para quién escribieron los compositores las grandes obras del repertorio clásico? ¿De quién es la música? ¿De quién es la “institución conservatorio”? ¿Cuál es su propósito?

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¿Es posible reinventar las organizaciones?

 

 

¿Podemos crear organizaciones libres de las patologías que suelen surgir en los lugares de trabajo? ¿Libres de politiqueos, de burocracia o de disputas internas; libres de estrés y de fatiga; de resignación, resentimientos o apatía; libres de las poses de los directivos y de la monotonía que experimentan los que están en la base de la pirámide?

¿Es posible reinventar las organizaciones, concebir un nuevo modelo que transforme el trabajo en algo productivo, satisfactorio y significativo?

El libro de Frederic Laloux, Reinventando las organizaciones, comienza con estas y otras preguntas que generan aún más preguntas sobre las que conversar y debatir. Laloux rescata doce ejemplos de empresas grandes y pequeñas, cuyo denominador común es que se organizan de forma autogestionada, buscan la plenitud de las personas trabajadoras y persiguen un propósito evolutivo.

El lunes 13 de noviembre de 2017, más de 300 personas del ámbito del empresariado vasco tuvieron las ocasión de asistir al coloquio entre Frédéric Laloux, Koldo Saratxaga, impulsor de K2K Emocionando y de ‘Ner Group’, y Ana Moreno, profesora de la Universidad Politécnica de Madrid. Pedro Gorospe, periodista de Diario El País, y autor del libro El inconformismo de Koldo Saratxaga’ (2015), fue el encargado de dinamizar esta interesante conversación. La emotiva intervención de David Martí, gerente del Conservatorio de Barcelona, autor del prólogo del libro de Laloux en castellano e impulsor de la versión ilustrada del mismo, puso la guinda final al encuentro.

La respuesta al llamamiento para asistir a esta sesión fue inmediata; el aforo se completó en muy pocos días y muchas personas se quedaron con ganas de saber qué ocurrió en esa sala y cuáles fueron los temas de conversación.

Ahora, estamos en disposición de publicar la conversación al completo gracias al esfuerzo de Miguel Ángel Castro y todo el equipo del programa ‘Para Todos la 2’, de TVE2, a quienes queremos mostrar nuestro más sincero agradecimiento.

También, queremos recordar que hace un par de semanas se emitió la entrevista que Castro hizo a Laloux y, próximamente, el 20 de enero, se emitirá la entrevista que el periodista realizó a Koldo Saratxaga y Ana Moreno. Seguiremos informando.

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Desarrollo de carrera en empresas evolutivas – Teal (II)

ana moreno romero k2k emocionandoAna Moreno Romero (). Soy profesora de la Universidad Politécnica de Madrid y coordinadora del Grupo de Investigación de Organizaciones Sostenibles, GIOS- UPM.

La semana pasada publicamos la Desarrollo de carrera en empresas evolutivas. Ahora, compartimos la segunda parte con las respuestas a todas las preguntas.

De acuerdo a una encuesta de 2011 a 5.000 jóvenes de todo el mundo de PriceWaterHouseCoopers y su contraste con alumnos y alumnas de la Escuela Técnica Superior de Ingeniería Industrial de la Universidad Politécnica de Madrid (Lopez, Moreno, 2015), concluimos que el salario y el desarrollo de carrera son los motivadores más relevantes a nivel global, mientras que en España se sitúa en segunda posición el apoyo para el desarrollo de carrera y el salario pasa a ser la tercera prioridad. Los factores de compromiso que las personas jóvenes eligen como prioritarios, analizados y categorizados en motivacionales e higiénicos, permiten entender con más detalle los motivadores de los Millenials:

Factores de compromiso motivacionales

(logros, reconocimiento, responsabilidad…)

PWC global

(*)

PWC España

(*)

ETSII Máster

(*)

Oportunidades de Carrera 52% 62% 84%
Excelente formación y programas de desarrollo 35% 47% 45%
Posibilidad de horario de trabajo flexible 21% 29% 62%
Oportunidad de experiencias internacionales 20% 30% 50%
El sector en que la empresa trabaja 8% 5% 50%
Factores de compromiso higiénicos

(sueldo, beneficios, ambiente físico….)

Salarios competitivos y beneficios financieros 44% 36% 85%
Paquetes de beneficios: pensiones, seguros salud… 31% 14% 28%
Marca de empresa 10% 6% 25%
Factores de compromiso mixtos
Buena reputación con prácticas éticas 15% 9% 32%
Compartir los valores corporativos 15% 15% 18%
Reputación de tener el mejor talento 15% 18% 15%
Oportunidades de diversidad e igualdad 8% 5% 20%

(*)% de participantes que eligen este asunto como respuesta a la pregunta ¿Cuál de los siguientes factores hace a una organización atractiva?

Si bien la muestra de alumnos de la ETSII no permite dar resultados significativos cuantitativamente, y no son comparables por estar decalados 3 años, es interesante observar que, por un lado, los alumnos y alumnas de ingeniería valoran con más fuerza salario y desarrollo de carrera, y que, en conjunto, hay un claro dominio de los factores motivacionales. En esa línea, se aprecia que dan más importancia que la media de los Millenials españoles a aspectos relacionados con la reputación, la marca y los valores.

Con esta radiografía, pareciera que los motivadores humanistas pueden no ser suficiente para atraer y retener a gran parte del talento joven.

ana moreno para k2k emocionandoEste debate cobra especial relevancia conforme vamos saliendo de la dura crisis del empleo que hemos vivido el último decenio. Cuando hay poca oferta de puestos de trabajo la relevancia de las preferencias personales pasa a un segundo plano. Ahora el mercado de trabajo está mejorando, y los datos muestran que la necesidad de algunos perfiles profesionales es difícil de satisfacer. En el informe de  Global Talent Management and Rewards Study de 2016, en EEUU, en torno al 50%  de las empresas declaran problemas de atracción de talento para distintos grupos críticos (trabajadores de alto potencial,  de alto rendimiento y  con competencias críticas) y  en torno al 35% problemas de retención para estos mismos grupos.

Así pues, si volvemos a las organizaciones evolutivas teal, y más en concreto a aquéllas que apuestan por equipos autogestionados, confirmamos después de este pequeño análisis, que el concepto de desarrollo de carrera en estructuras sin jerarquías abre grandes interrogantes desde la perspectiva de la atracción del talento y el desarrollo de carrera.  

No es este el único debate abierto. Cuando hablamos de modelos organizativos basados en equipos autogestionados, no es fácil encontrar mecanismos coherentes que reconozcan la diferencia en las aportaciones de valor de dos trabajadores que están asignados a un mismo equipo y tienen puestos de trabajo comparables. Dentro de un equipo puede haber diferencias de contribución a los resultados por un mayor compromiso y entrega, por aportar un conocimiento especializado, o simplemente por el ritmo de trabajo. El equilibrio entre la apuesta por el equipo y por la valía incuestionable de cada persona que lo conforma, y una saludable meritocracia, con recompensas asociadas, es uno de los asuntos de más interés en la investigación de modelos evolutivos teal.

Las investigaciones del GIOS, Grupo de Investigación de Organizaciones Sostenibles, tratan de entender los mecanismos de motivación y retención de los trabajadores en modelos teal. Los casos analizados apuntan a que el principio de plenitud, que garantiza un entorno de crecimiento personal y ambiente profesional excelentes, es el que ofrece factores motivacionales reforzados. Además, se han identificado algunas prácticas que abordar los asuntos de salario y diferencias de responsabilidad dentro de los equipos con esquemas humanistas. Lo uno, la plenitud, y lo otro, la meritocracia en los equipos, se pueden abordan con prácticas para la vida cotidiana que facilitan dar pequeños pasos adaptados a cada empresa.

De cara a las personas jóvenes que están planteándose su futuro profesional, el gran reto es que seamos capaces de explicarles estos modelos como una forma alternativa de entender el éxito profesional. Soy una convencida de que una vez se vive en empresas humanistas la retención de talento es posible; lo que resulta más complejo es identificar las claves para la atracción sin los modelos salariales y de ascenso vertical habituales.

PorK2Kemocionando

Desarrollo de carrera en empresas evolutivas – Teal (I)

ana moreno romero k2k emocionandoAna Moreno Romero (). Soy profesora de la Universidad Politécnica de Madrid y coordinadora del Grupo de Investigación de Organizaciones Sostenibles, GIOS- UPM.

Las tendencias más innovadoras en gestión de las organizaciones proponen estructuras más planas, con menos niveles jerárquicos o, incluso, sin jerarquías, funcionando con equipos autogestionados. Estos modelos tienen un profundo impacto en las concepciones tradicionales de desarrollo de carrera. Como profesora de una escuela de ingeniería industrial tengo la oportunidad de compartir, con jóvenes ingenieros e ingenieras que se van a incorporar al mercado de trabajo, ilusiones y preocupaciones sobre su futuro laboral.

El desarrollo de carrera es un concepto importante tanto desde el punto de vista de la empresa- ¿qué espero de esta persona en el futuro? ¿desde qué posición de la organización puede aportar más valor?-, como desde el punto de vista del trabajador/a – ¿dónde quiero llegar en mi vida profesional? ¿qué quiero hacer ahora? ¿en unos años? ¿en el conjunto de mi carrera laboral?

Naturalmente, estas preguntas son de especial importancia para las personas jóvenes, que tienen toda una vida profesional por delante. Si esta gente joven está bien formada, particularmente la de perfil tecnológico, tiene ante sí un escenario de libertad, de poder elegir en qué y con quién quieren trabajar -¿cuál será la mejor opción para empezar a trabajar? ¿querré estar allí muchos años? ¿será mejor cambiar con frecuencia? ¿cómo alcanzaré el éxito profesional?

Parece que, siguiendo con esta reflexión que concatena preguntas, las siguientes que nos asaltan son: ¿qué es el éxito profesional? ¿es lo mismo el éxito profesional para cada persona? ¿qué aspiraciones caracterizan a los Millenials? Cada persona espera cosas distintas de su vida laboral. Sin embargo, sí podemos decir que existe un estereotipo de éxito profesional asociado a tener posiciones de responsabilidad jerárquica, llegar a ser directivo, directiva, lo que se concreta en tener más poder, mayor nivel salarial y más personas a cargo.

desarrollo de carrera

En los modelos de organización evolutivos, teal, descritos por Frédéric Laloux en su libro Reinventar las organizaciones (2014), se da gran importancia a que los y las trabajadoras estén plenamente alineadas con los valores, que desplieguen todo su potencial y que sean tratadas como personas en todas sus dimensiones. En este modelo de organización, que funciona como un ser vivo, sin estrategia planificada ni estructuras jerárquicas, el propósito de la empresa es el motor que alinea todo el talento de las plantillas para alcanzar los resultados empresariales. La estructura organizativa que habilita el milagro son los equipos autogestionados.

Este es, sin duda, un entorno muy estimulante y motivante para cualquier profesional, pero ¿es suficiente? ¿cómo se relacionan los motivadores más humanistas con los motivadores tradicionales, como por ejemplo las parrillas salariales o los ascensos jerárquicos? ¿los complementan, pueden llegar a sustituirlos? ¿cómo encajan con las aspiraciones de las personas jóvenes?

Si profundizamos un poco en los motivadores profesionales de los Millenials, de acuerdo a una encuesta de 2011 realizada a 5.000 jóvenes de todo el mundo de PriceWaterHouseCoopers y su contraste con alumnos de la Escuela Técnica Superior de Ingeniería Industrial de la Universidad Politécnica de Madrid (Lopez, Moreno, 2015), concluimos que el salario y el desarrollo de carrera son los motivadores más relevantes a nivel global, mientras que en España se sitúa en segunda posición el apoyo para el desarrollo de carrera y el salario pasa a ser la tercera prioridad.

Este es la primera parte del artículo de Ana Moreno para K2K Emocionando. En el siguiente post, Ana dará respuesta a todas las preguntas. ¡Te avisaremos!

 

 

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El cambio está en nosotros

changeDecir que el entorno en el que se mueven las empresas es cada día más global, más incierto y más complejo es una obviedad y a la vez una necesidad para entender por qué cada vez más organizaciones están evolucionando en una determinada dirección. Hasta hace no muchos años, las empresas exitosas se basaban en puestos, funciones y procesos muy definidos y departamentalizados, en toma de decisiones piramidales y jerarquizadas, en solidas planificaciones y sistemas de control.

Las empresas tenían el sueño de funcionar como una maquinaria perfecta, en la que cada persona es una pieza que encaja milimétricamente en ella, que está manejada por un líder experto, el “gran maestro relojero”, y cuyo objetivo es ganar, pasar por encima de la competencia, ser la número uno, la única. Pero la globalización, la conectividad, la interdependencia a nivel mundial, los avances tecnológicos en robotización e IA, la creciente diversidad cultural, etc, nos sitúan a las empresas en entornos infinitamente más complejos de los que teníamos hasta hace solo unas pocas décadas, lo cual está produciendo una evolución a muchos niveles, tanto sociales como políticos o de relaciones internacionales, y por supuesto también a nivel de las empresas.

En todo el mundo, de manera simultánea y aparentemente inconexa están apareciendo docenas de ejemplos de empresas que evolucionan hacia un funcionamiento al estilo de un ecosistema en armonía, en el que las personas son autónomas y plenas, y ejercen un liderazgo al cuidado del equilibrio del ecosistema. Empresas que tiene un propósito profundo de realización personal y colectivo.

Una evolución que pone de manera real y definitiva a la persona en el centro de la organización, y a las relaciones entre las personas como el más relevante factor diferenciador y de éxito al que se puede aspirar: pasar de unas relaciones basadas en el poder, el control, la opacidad, la competitividad, la lucha de intereses de suma cero, el utilitarismo y el individualismo, a organizaciones basadas en la transparencia, la confianza, la colaboración, la participación, la libertad y la responsabilidad, la generosidad y la consecución del proyecto común y el éxito compartido. Frederic Laloux en su libro “Reinventando las organizaciones” expone un buen puñado de estos casos a lo largo y ancho de todo el mundo, y Corporate Rebels en su Bucket List desgrana una cincuentena, entre ellos K2K Emocionando y Ner Group.

Detrás de este movimiento “natural” evolutivo está una necesidad de lograr empresas más sostenibles económicamente en el largo plazo, lo que necesariamente implica una mayor resiliencia y un entorno de redes de colaboración; más sostenibles medioambientalmente, es decir, más eficientes y racionales en el uso de los recursos; y más sostenibles socialmente, es decir, más vivibles, más humanas, y con más altos estándares éticos y de implicación y compromiso social.

Las empresas no son como un fenómeno metereologico que solo podemos intentar estudiar y entender. Son una construcción social, una creación humana; como tal, podemos reinventarlas, rediseñarlas y hacerlas evolucionar para que se conviertan en palancas que contribuyan de manera decisiva a lograr una sociedad más humana, más justa y más sostenible. En nuestras manos, en nuestra inteligencia y, sobre todo, en nuestras tripas está la oportunidad.

Este artículo es de Pablo Aretxabala y está publicado originariamente en Diario El País.

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Te invitamos a conocer a Frédéric Laloux, referencia mundial en management

Recordábamos en nuestro último artículo la emoción que nos había supuesto leer el libro ‘Reinventando las Organizaciones‘, de Frederic Laloux y descubrir algo que suponíamos, pero de lo que no teníamos muchas evidencias: que hay decenas y decenas de organizaciones por el mundo que estamos evolucionando en la misma dirección, que nos estamos transformando hacia la autogestión y la eliminación de la jerarquía, hacia la consecución de un propósito profundo y común, más allá del mero beneficio, y hacia la consideración de la persona en la organización en toda su plenitud, no solo como simple mano de obra que supone coste.

Ahora, ¡tenemos una gran noticia que compartir contigo! El 13 de noviembre recibiremos la visita de Frédéric Laloux, probablemente uno de los autores más reconocidos a nivel mundial en el ámbito del management. AFORO COMPLETO. CERRADA INSCRIPCIÓN.

Laloux reside en Estados Unidos y no resulta fácil contar con su presencia en Europa. Después de más de 15 meses tras su última visita, regresa a tierras europeas para hacer una breve gira con una parada en Euskadi -la única que hará en el Estado-, en la que dedicará buena parte del tiempo a conocer el nuevo estilo de relaciones organizacionales desarrollado por K2K Emocionando y ner group, la asociación formada por casi 30 organizaciones unidas por el Nuevo Estilo de Relaciones (ner).

Sabemos que esta es una oportunidad única para todas las personas interesadas en profundizar en estilos de gestión avanzada. Por esta razón, hemos organizado un encuentro, una conversación, bajo el título ‘Reinventando las organizaciones. Un nuevo estilo de relación empresarial con Koldo Saratxaga y Frédéric Laloux’, en la que participará Koldo Saratxaga (Fundador de K2K Emocionando y ner group), Frederic Laloux y Ana Moreno (Profesora Universidad Politécnica de Madrid).

La dinamización de la mesa correrá a cargo de Pedro Gorospe, periodista de Diario El País, y autor del libro ‘El inconformismo de Koldo Saratxaga (2015). También, contaremos con la intervención de David Martí, gerente del Conservatorio de Barcelona, autor del prólogo del libro de Laloux en castellano e impulsor de la versión ilustrada del mismo.

El evento se realizará en el Palacio Euskalduna (Sala A3), el día 13 de noviembre, de 17.00h a 19.00h. Las plazas de este evento ESTÁN AGOTADAS. Sentimos mucho no poder dar más cabida al público interesado.

 

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