Modelos de autogestión en la industria (III)

Pablo Aretxabala PorPablo Aretxabala

Modelos de autogestión en la industria (III)

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Desde nuestro punto de vista, las organizaciones, y particularmente las empresas, son agentes sociales de primer orden y, en consecuencia, deben asumir su papel y su responsabilidad como tales. Hoy en día, las empresas ya no solo tienen personalidad jurídica propia para actuar en el tráfico mercantil, para comprar, vender o contratar como venía siendo tradicional, sino que, en estos momentos, las organizaciones tienen incluso responsabilidad penal en sí mismas, no solo por parte de las personas que las conforman.

En definitiva, la propia empresa tiene su capacidad de actuar, y de hacerlo adecuadamente desde un punto de vista legal, incluso penal, y, por lo tanto, también debe ser un actor social, jugando el papel que le corresponde como tal.

Para nosotros, ese papel es el de constituirse como un agente, junto con otros muchos (empresas, entidades, instituciones o personas físicas) que contribuya al desarrollo. Tradicionalmente en el mundo de la economía y de la empresa se utiliza el término crecimiento para describir la aspiración de toda entidad con actividad económica. Desde nuestro punto de vista esto es un grave error, ya que el crecimiento en sí mismo no es ningún valor, no tiene necesariamente que significar algo bueno desde una visión de conjunto.

Por eso, nosotros/as hablamos de ‘desarrollo’ porque no implica necesaria y solamente crecimiento, sino que implica también profundización, mejora, sentido, en definitiva, propósito. Un desarrollo que debe contemplar con claridad y con equilibrio, tres vertientes social, económica y ambiental. Poner una de ellas por encima de las otras, como se suele hacer habitualmente, es ‘pan para hoy y hambre para mañana’ como de manera lamentable estamos viendo con los efectos tremendos que un crecimiento exclusivamente económico está generando en la ciudadanía y en el medio ambiente.

Justo, Humano y Sostenible

Un desarrollo que desde el punto de vista del NER tiene tres adjetivos definitorios: un desarrollo justo, humano y sostenible. En definitiva, un desarrollo que sea equitativo, que cuide de cada ser humano y de su dignidad, y que cuide del planeta en el que vivimos. Son conceptos que aparentemente pueden resultar muy genéricos, pero que delimitan perfectamente la dirección y la orientación de la transformación de las empresas que propone el NER.

Llegados a este punto, y antes de entrar en las maneras concretas de iniciar y desarrollar esta transformación organizacional, me gustaría detenerme de nuevo un momento en las motivaciones para la realización de un cambio de este tipo. En la primera parte de este artículo y también en la segunda, se expone ampliamente la visión de este cambio como un proceso de maduración, un proceso evolutivo. Profundicemos un poco más, porque después de todo lo leído hasta ahora es posible que lleguemos a la conclusión de que todo esto está bien, es muy bonito, muy interesante, un punto utópico probablemente, pero más allá de lo politicamente correcto, en realidad. ¿Por qué una organización debe evolucionar y basarse en las personas y no en otras cosas?

Tradicionalmente, se suele dar un argumento que, a mí personalmente, no me gusta mucho ya que se basa únicamente en el utilitarismo y es la idea de que ‘vacas felices dan más leche’, es decir, una organización debe basarse en las personas porque de ese modo sus personas serán más productivas y por tanto habrá más beneficios. Desde mi punto de vista, hay tres argumentos complementarios que nos conducen a la necesidad de que las organizaciones estén basadas en personas:

  • El argumento ético. Las personas no somos cosas, no somos recursos humanos, no somos costes, no somos de usar y tirar. Las personas tenemos una dignidad y no podemos ser cosificadas y reducidas a mera mano de obra. Por pura ética, más allá del mero utilitarismo, debiéramos tener clara la necesidad de que las organizaciones empresariales se comporten de acuerdo a esa dignidad que tenemos todos los seres humanos. Una dignidad, por cierto, que reclamamos abiertamente en todos los demás ámbitos sociales y políticos, pero que parece que no cabe en la cultura organizacional tradicional.
  • El argumento práctico. Tradicionalmente, se ha entendido la organización empresarial excelente como aquella que tenía un buen producto, un amplio mercado y unos buenos medios productivos. Esta es una visión exclusivamente racional de la organización. Por ejemplo, si pensamos en un bar donde se sirven las mejores copas y pintxos, que está en una buena zona de la ciudad, y que tiene un magnífico local, estamos pensando claramente en un bar de éxito asegurado… o quizás no. Hay otra visión complementaria a la racional, que es la que tiene que ver con los valores, con las emociones, con el compromiso y la implicación, con las relaciones personales y que es tan importante como el anterior. Si seguimos pensando en el mismo bar que antes comentaba, y le añadimos que los dueños son unos piratas que tratan de engañar a clientes, proveedores y empleados, que los camareros están todo el día a la gresca entre ellos delante de los clientes, que les importa poco lo que pasa en el bar y solo están pensando en acabar la jornada… quizá ya no tenemos tan claro que este bar vaya a ser un éxito. Del mismo modo, tampoco podrá triunfar otro bar en el que tanto dueños como camareros están totalmente comprometidos, se llevan genial, son transparentes, responsables, amables, etcétera, pero resulta que el bar está en una zona inaccesible, en un local espantoso y donde el producto que se sirve es muy malo.
    La adecuada combinación de los dos hemisferios de la organización tendrá como resultado la satisfacción del cliente, la eficiencia y, por lo tanto, los resultados económicos. Es decir, el éxito duradero es una consecuencia de la combinación de ambos hemisferios no solo del racional como suele ser lo habitual. Lo que sucede es que el otro hemisferio no se puede activar adecuadamente en la organización tradicional ya que dicha organización está expresamente diseñada para centrarse única y exclusivamente en la parte racional y, por lo tanto, para poder activarlo, tenemos necesariamente que basar la organización en las personas, que son quienes pueden aportar los valores, el compromiso, la creatividad y las buenas relaciones internas.
  • El argumento empírico. El tercer argumento efectivamente es el utilitarista, el de que la experiencia y los ejemplos demuestran que las organizaciones que se transforman hacia un estilo basado en las personas obtienen a medio y largo plazo un éxito creciente, entendiendo dicho éxito desde el punto de vista económico-financiero. Una organización basada en las personas no está exenta de problemas y dificultades, obviamente, pero sí que tiene muchas más habilidades para sortearlos que una tradicional, y ahí reside su fortaleza.

Probablemente, ninguno de estos tres argumentos por sí solos serían suficientes para responder a la pregunta de por qué una organización debe estar basada en las personas, pero la combinación de los tres, creo que resuelve de manera meridiana este dilema.

Elementos básicos que definen a una organización basada en personas

Avanzando un poco más, adentrémonos en las maneras concretas, en las herramientas o medios que utilizamos en el NER, para desarrollar esta transformación organizacional. Vamos a analizar 10 de los elementos básicos que definen a una organización basada en personas, a una organización NER:

1. Transparencia total: la confianza es un requisito sine qua non para una organización basada en las personas. La transparencia es una condición necesaria de la confianza. Sin transparencia no puede haber confianza. Puede haber fe ciega, puede haber la felicidad del ignorante, puede haber la imaginación de ‘radio patio’, pero no puede haber confianza. Un buen criterio a la hora de saber si una decisión es acertada o no es preguntarse si puedo defender públicamente los motivos de dicha decisión. Si no puedo, si la decisión no pasa el filtro de la transparencia, probablemente no sea una buena decisión. Una parte muy importante de la vida de la empresa tiene que ver con el conocimiento económico-financiero y la transparencia absoluta en este punto es esencial para llevar a buen término la transformación. No basta con mostrar las cuentas, sino que es necesario dedicar tiempo, energía y esfuerzo para que dichas cuentas sean comprendidas por todas las personas de la organización. Esto permitirá que se empoderen, que se incremente su responsabilidad y su capacidad de tomar decisiones. En las organizaciones NER, todas las personas tienen acceso a toda la información, sin excepciones, incluso a temas habitualmente tabú como son los salarios, gastos, etcérera. Además, se ha desarrollado una manera sencilla y comprensible de explicar la parte económico-financiera y se realizan reuniones mensuales con todas las personas con este objetivo.

2. Sin jerarquías: trabajar en equipo es incompatible con las jerarquías. Nos pongamos como nos pongamos. Los jefes, por muy majos, dialogantes y participativos que quieran ser, si tienen ‘galones’ para el resto de la gente nunca dejan de ser jefes y esto condiciona completamente las relaciones. En las organizaciones NER, no existen jefes, encargados, mandos intermedios, ni nada por el estilo. Casi todos los equipos eligen a sus propios líderes, los van rotando cuando lo consideran necesario para que no se conviertan en jefes encubiertos, no cobran ninguna cantidad adicional por realizar las funciones del liderazgo, y pueden ser sustituidos en cualquier momento por el propio equipo.

3. Con equipos autogestionados: las personas no deben actuar solas en la organización, no debe haber francotiradores, debe haber equipos. Un equipo se reconoce porque se trata de unas cuantas personas (entre 3 y 12 es lo más razonable) con objetivos comunes a los que el propio equipo se ha comprometido, tiene los medios y la libertad para hacer y tomar las decisiones para alcanzar dichos objetivos y cuenta con un liderazgo elegido por las personas que lo conforman. En las organizaciones NER, son los propios equipos los que se hacen cargo de su trabajo, con total libertad, responsabilidad y compromiso. Para aquellas cuestiones que exceden del ámbito del propio equipo se coordinan a través de reuniones de pilotaje y de compromiso a las que acuden representantes de cada equipo.

4. Sin privilegios: los privilegios son signos de la injusticia y las personas tenemos, por naturaleza, un rechazo genético por lo que percibimos como injusticia. Tratar igual a los que no son iguales o tratar diferente a los que son iguales, siempre, siempre, nos generará problemas. En las organizaciones NER no existen privilegios de ningún tipo, no hay despachos, no hay comedores de directivos, plazas de aparcamiento reservadas, pluses o incentivos por objetivos para unas pocas personas, acceso especial a información, etcétera.

5. Con un equilibrio salarial justo: no se puede hablar de organización basada en las personas si no hay una razonable dignidad en los salarios, con poca distancia entre los que más cobran y los que menos, con un sistema retributivo sencillo, comprensible y duradero en el tiempo. Si esto no está resuelto de manera que no sea motivo de debate interno, será imposible avanzar en el resto de los aspectos. En las organizaciones NER, suele haber entre 3 y 5 niveles salariales, siendo siempre el mismo nivel para todas las personas que trabajan en un mismo equipo. La distancia entre el 10% que más cobra y el 10% que menos cobra en una organización NER es de tan solo 2,30 veces. No se meten sistemáticamente, ni se retribuyen, horas extra. El horario y el calendario anual están sometidos a las necesidades de las personas, a los compromisos adquiridos y al servicio al cliente. Se acuerdan incrementos salariales anuales automáticos con el IPC.

6. Sin controles: el fichaje de presencia es uno de los elementos que más dañan la confianza, la implicación y el compromiso de las personas. Hacer fichar a una persona es como decirle a la cara que no te fías de ella y que lo realmente importante es que esté presente en su puesto de trabajo un tiempo determinado. El control por el control es la antítesis de la confianza y, además, se trata habitualmente de un control ficticio. En las organizaciones NER absolutamente nadie ficha, ni hay sistemas de autorizaciones, firmas y cosas por el estilo. Las personas son responsables cuando se les da la libertad para serlo y el equipo es quien se encarga de encauzar los comportamientos inadecuados cuando se dan.

7. Midiendo y haciendo seguimiento de todo: medir y seguir los datos para mejorar hay que hacerlo todo el día, el máximo posible. Pero la información y los datos de lo que medimos deben ser una herramienta para las personas y para los equipos a los que se mide, para que puedan tomar decisiones y avanzar, no para controlarles. En las organizaciones NER los equipos disponen de una gran cantidad de datos e indicadores para hacer seguimiento y para mejorar su actividad, pero no se miden desempeños ni se ponen objetivos individuales sino de equipo. Además, se utiliza un puñado reducido de indicadores clave (dos o tres) a modo de ‘marcador’ de cómo va el partido.

8. Compartiendo la toma de decisiones: otra prueba del algodón: ¿estás decidiendo algo tú solo? Casi seguro que te estás equivocando. Aunque la decisión sea acertada, tan importante como el resultado es el proceso de la toma de la decisión y cuanto más participativo sea dicho proceso, mejor. Las decisiones clave de una organización empresarial como pueden ser las nuevas incorporaciones o las inversiones, cuando las toman las personas directamente implicadas, siempre son mucho más consistentes y duraderas. Por ejemplo, en las organizaciones NER, las nuevas contrataciones las realizan los propios equipos donde las personas van a trabajar. Entrevistan y seleccionan a las personas, les hacen el proceso de acogida, les evalúan y deciden sobre su idoneidad o no. Lo mismo sucede con las inversiones, que no pueden ser implementadas sin el acuerdo y la participación directa del equipo en el que se van a implantar. En las nuevas
incorporaciones se buscan más las actitudes que las aptitudes. Se fomenta la polivalencia y la movilidad interna

9. Sin despidos, hay alternativas: ¿Las personas son lo más importante de la organización? Si esto es así, habrá que buscar entre todos los mecanismos necesarios para evitar tener que prescindir de alguien por causas económicas. Imaginemos que el despido es ilegal, cerremos esa puerta y usemos la imaginación, descubriremos que hay muchas otras alternativas. En las organizaciones NER no se ha despedido a ni una sola persona por causas económicas, ni siquiera en los peores momentos de la crisis. Las personas de las organizaciones NER utilizar sistemas alternativos como las reubicaciones, los eres temporales, las reducciones progresivas de salario, etcétera.

10. Repartir el resultado entre todas las personas: por coherencia, si buscamos un proyecto común, un éxito común, si compartimos las decisiones, las responsabilidades, si todos y todas somos necesarios para conseguir la cosecha, entonces también debe haber un reparto de esta. Un reparto que sea significativo y para todas las personas sin excepción. En las organizaciones NER se reparte el 20% del resultado (antes de impuestos) en las sociedades cooperativas y en las laborales, y el 30% en el resto.

CONCLUSIONES

¿Por dónde puedo empezar? Después de todo lo dicho, no me resisto a unas últimas líneas con algunas ideas y recomendaciones para quienes estéis pensado en iniciaros en el camino de la transformación organizacional. ¿Qué me dicen las tripas? Esto es lo primero que hay que tener claro: las personas nos movemos por nuestras emociones no por las razones, nos movemos por el querer y no por el deber. El proceso de la acción se inicia con el sentir, le sigue el pensar y, por último, el hacer. Si lo que sentimos en las tripas cuando escuchamos o leemos qué significa el concepto de ‘organizaciones basadas en personas’ no nos mueve a la acción, mejor esperar.

  • Infórmarte, lee, mira, contrasta… Hay muchos ejemplos en los que mirarse. Nosotros en K2K Emocionando tenemos un canal de vídeo, un blog y editamos publicaciones que se pueden descargar libremente en las que contamos decenas de experiencias. Pero si indagáis, si preguntáis, seguro que encontráis más y más ejemplos diferentes, y cuanto más los conozcáis, mejor.
  • Querer. Pero de verdad. Decidirlo y ser consciente de que lo he decidido y de que realmente es lo que quiero.
  • Compartir con las demás personas. Si trabajas con otras personas, no es suficiente con que tú quieras (independientemente del puesto que tengas en la organización,aunque seas el CEO o el dueño). Las demás personas también tienen que querer, por lo que habrá que conseguir que el resto también siga los pasos anteriores.
  • Decidir cambiar entre todos, formalmente, con la máxima legitimidad. Lo peor que podemos hacer es intentar avanzar hacia una organización basada en personas, empezando por ignorar a las propias personas. El cambio se hace desde el propio inicio, dando a cada persona la libertad y la responsabilidad de tomar una decisión formal y trascendental.
  • Identificar la persona adecuada para liderar. Ya sea partiendo de cero o en un proceso de transformación, la construcción de una cultura alternativa a la imperante requiere de un liderazgo claro, reconocido, motivado y consistente. De lo contrario, el riesgo de acabar arrastrados por la corriente general es muy grande.
  • Buscar a otros para hacer el viaje acompañado. La unión hace la fuerza, siempre, pero cuando quieres ir contra corriente esto se convierte casi en imprescindible. Compartir y contrastar con otros, aprender de sus experiencias, aportar las propias, visibilizar a los compañeros de viaje, todo esto es necesario para este cambio.
  • Ser consistentes. Lo más complicado de estos procesos no suelen ser los inicios, sino darle continuidad. Apuntarse al gimnasio no suele ser lo más difícil, lo complicado es acudir de manera habitual. Como no puede ser de otro modo, nos van a surgir infinidad de dudas, problemas, obstáculos, pero no conseguiremos un cambio cultural profundo y duradero si nos venimos abajo a las primeras de cambio.
  • Contrastar permanentemente con los valores que nos mueven. En esos momentos de dudas, de problemas que se nos presenten, y para los que no tenemos a mano una solución, necesitamos siempre echar mano de nuestros valores de partida, de nuestra ética compartida, la que nos mueve y nos guía. Esto es clave. De lo contrario, de manera inconsciente, tiraremos de las fórmulas imperantes.

Disfrutar del camino porque no hay punto de llegada. Este es un proceso verdaderamente ‘transiberiano’. No es un proceso para llegar a un sitio, no hay meta, no hay destino final, solo el camino, solo el proceso. En el camino tendremos sin duda éxitos, logros, momentos de celebración, pero no podemos plantar las tiendas, hay que seguir en movimiento porque una organización basada en personas es nómada por naturaleza.

Artículo escrito primero en la revista Economía Industrial publicada por el Ministerio de Energía, Turismo y Agenda Digital.

Sobre el autor

Pablo Aretxabala

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