Modelos de autogestión en la industria (I)

Pablo Aretxabala PorPablo Aretxabala

Modelos de autogestión en la industria (I)

k2k emocionandoBasta con recurrir a la simple observación de nuestro entorno profesional cercano para comprobar la existencia de dos realidades contradictorias entre sí, y a la vez, absolutamente complementarias: por un lado, vemos cómo crece el número de personas profundamente insatisfechas con su entorno laboral. No me refiero a la insatisfacción que produce la precariedad laboral, los bajos salarios, la pérdida de derechos sociales, cuestiones todas ellas importantísimas y que requieren una solución urgente, pero que no son objeto principal de este artículo. Me refiero a la insatisfacción de muchísimas personas que no ven sus trabajos ni sus profesiones como una parte importante y enriquecedora de sus vidas, sino apenas un medio para obtener unos ingresos con los que poder hacer lo que a uno realmente le apasiona.

El trabajo se convierte así en una pesada carga, un mal necesario, incluso en las profesiones más tradicionalmente vocacionales cunde el desánimo y el número de personas «quemadas», lejos de reducirse, se va incrementando año tras año. Por otro lado, nunca como ahora la inmensa mayoría de las empresas han declarado tan insistentemente que lo más importante que atesoran son precisamente las personas. No hay empresa que se precie que no diga en su comunicación corporativa que su mayor preocupación son las personas que trabajan para ella. No hay directivo que no exprese públicamente cuán claves han sido las personas de su equipo para la consecución de sus éxitos profesionales. Desaparecen los departamentos de Recursos Humanos y florecen los de Gestión de Personas, se crean nuevas profesiones que buscan la felicidad de la plantilla, y se incorporan técnicas, dinámicas y formaciones de todo tipo y condición para
lograrlo.

Ambas realidades avanzan, como si de los rieles de la vía del tren se tratasen, sin encontrarse jamás… ¿Qué está pasando? ¿Qué nos está pasando? ¿Qué pandemia aqueja a nuestras empresas de todo tipo, tamaño y sector, que no conseguimos dar con la cura? No pretendo en estas páginas descubrir la penicilina de nuestras organizaciones, sino esbozar modestamente algunas ideas fruto especialmente de un buen puñado de años de trabajo en empresas de diverso tipo, a las que he tenido la gran oportunidad de analizar, diagnosticar y tratar de muchos de estos males, y de haberlo hecho en muchas ocasiones con éxito, y de haber aprendido mucho tanto de los éxitos como de los fracasos.

UN CAMBIO DE PARADIGMA

Para resumir en un párrafo lo que expondré más extensamente a lo largo de estas líneas, en mi opinión lo que sucede con nuestras empresas no es ninguna enfermedad, es algo por lo que pasamos todas las personas a lo largo de nuestra vida y que en la materia que nos ocupa yo llamaría «adolescencia organizacional». Estamos inmersos en un profundísimo momento de cambio. Un cambio tan grande como el que experimentamos las personas cuando pasamos de la niñez a la edad adulta. Sabemos bien que es una época compleja, llena de emociones contradictorias, de cambios físicos, hormonales, psicológicos y relacionales. Una época en la que nos pasa de todo y todo a la vez, nada encaja ni parece tener sentido, y a la vez todo nos parece obvio a nuestros ojos, pero nadie nos entiende.

Desde mi punto de vista, a nivel organizacional, las empresas están pasando por un momento similar al de la adolescencia en las personas. Obviamente esto no está sucediendo de manera exactamente simultánea en todos los casos: hay algunas empresas que ya han superado esta etapa y otras que ni siquiera la vislumbran y siguen felices en la ignorancia de la niñez. Pero de manera mayoritaria podemos observar cómo se está produciendo un proceso de transformación, un proceso que no es instantáneo, sino precisamente eso, un proceso, y que no es precisamente fácil de identificar y explicar cuando estás siendo arte y parte en el mismo.

Son muchos los autores de talla mundial que de un modo u otro están analizando este proceso de evolución, de «maduración» de las organizaciones. Mencionaré aquí solo dos referencias que nos ayudarán a comprender mejor este punto de partida.

El economista Jeremy Rifkin, con quien tuve la oportunidad de compartir ideas y proyectos en 2014, expone en su libro «La tercera revolución industrial», cómo estamos inmersos en un momento de cambio histórico, en una transición hacia la siguiente revolución industrial marcada por internet, las energías renovables y la economía distribuida, y cómo las empresas y grandes corporaciones están tratando de adaptarse a los escenarios que plantea esta nueva fase de la historia de la economía.

En su análisis, concluye que las empresas han mantenido la esencia de su estructura organizativa desde la primera revolución industrial. Veamos, con una serie de citas de su libro, cuál es la idea central del mismo:

  • Los combustibles fósiles (el carbón, el petróleo y el gas natural) son energías de naturaleza elitista por la sencilla razón de que sólo se encuentran en localizaciones selectas. Requieren una importante inversión militar para procurarse acceso a las mismas y una gestión geopolítica continuada para garantizar su disponibilidad. También precisan de unos esquemas de control y mando centralizados, verticales y unidireccionales descendentes, así como de unas concentraciones masivas de capital para su traslado desde el subsuelo hasta el consumidor final. Para el rendimiento eficaz del conjunto del sistema resulta crucial, pues, una amplia capacidad de concentración de capital (la esencia misma del capitalismo moderno). Esa infraestructura energética centralizada fija, a su vez, las condiciones para el resto de la economía y potencia modelos de negocio similares en todos los demás sectores.
  • El caso del ferrocarril, que posiblemente fuera el elemento central de la Primera Revolución Industrial, alimentada por el carbón e impulsada por el motor a vapor.
  • Con el advenimiento de los ferrocarriles, la propiedad pasó a estar separada de la gestión. Un nuevo género de administradores profesionales se puso al timón de estos nuevos gigantes empresariales, al tiempo que la propiedad de los mismos se dispersaba por hasta los más remotos rincones de la Tierra.
  • Los retos organizativos de hacer funcionar un servicio de ferrocarriles no tenían precedentes.
  • La racionalización de las operaciones de negocio pasó a ser un componente esencial del proceso de optimización de oportunidades comerciales.
  • Su estructura misma es piramidal: la autoridad fluye desde la cima hasta la base. Hay una serie de reglas preestablecidas que rigen todas las operaciones e instrucciones detalladas sobre la definición de los distintos puestos de trabajo y sobre cómo ha de realizarse ese trabajo en cada uno de los niveles de la organización. Para optimizar la producción, las tareas han sido descompuestas conforme a criterios de división del trabajo, y este está organizado en una serie fija de fases o etapas. Los ascensos se basan en los méritos y en criterios objetivos.
  • Las grandes empresas ferroviarias centralizadas tuvieron un efecto inmediato transformando las industrias con las que hacían negocios.
  • El aumento espectacular del flujo del comercio tuvo su paralelo en la igualmente llamativa disminución de los costes de transacción.
  • La racionalización de la producción y de la distribución de productos exigió una racionalización paralela de la mano de obra.
  • Taylor aplicó a los trabajadores principios de eficiencia ya desarrollados por los ingenieros con la esperanza de convertir a aquellos en «máquinas vivas» cuyo rendimiento pudiera optimizarse más o menos como los procesos de producción continua y masiva de productos estandarizados.
  • Optimizar la eficiencia del trabajador separando el pensamiento de la acción y dejando el control total sobre cómo cumplimentar una tarea en manos de la dirección empresarial.
  • Taylor impuso a todo trabajador la obligación fundamental de ejecutar las instrucciones de la autoridad en un sistema de administración centralizado y vertical descendente.
  • A partir de ese momento, la maximización de la producción con el mínimo aporte de tiempo, trabajo y capital se convirtió en la condición sine qua non para dirigir la práctica totalidad de aspectos de la vida en la sociedad contemporánea.
  • Generar trabajadores productivos pasó a ser la misión central de la educación moderna. Las escuelas asumieron la doble tarea de crear una fuerza de trabajo alfabetizada y de prepararla para servir en empresas y negocios autoritarios y centralizados, donde recibirían órdenes desde la cima y optimizarían la producción en la base de la manera más eficiente posible, sin cuestionar en ningún momento la autoridad bajo la que trabajasen.
  • El alumnado aprendía allí a no desafiar nunca la autoridad del maestro. Se les asignaban deberes diarios con instrucciones detalladas sobre cómo realizarlos. Sus pruebas y exámenes estaban estandarizados y su aprovechamiento se medía en función de la velocidad y la eficiencia de sus respuestas. A los estudiantes se los aislaba en unidades autónomas y se les informaba que compartir información con sus compañeros o compañeras era trampa y, por lo tanto, una infracción castigada. Se les puntuaba sobre la base de unos criterios objetivos y se les hacía pasar al siguiente curso según su mérito. En realidad, este modelo educativo se ha mantenido vigente hasta la actualidad y no ha sido hasta fechas muy recientes cuando ha empezado a ser puesto en tela de juicio.
  • El modelo centralizado y racionalizado de negocio establecido durante la Primera Revolución Industrial se transfirió a la Segunda.
  • La era del petróleo se ha caracterizado desde sus comienzos por el gigantismo y la centralización.

También el famoso autor de “Reinventar las Organizaciones”, Frederic Laloux, probablemente hoy en día uno de los que más reconocimiento tiene a nivel mundial y con quien también tuve la oportunidad de compartir experiencias y proyectos muy recientemente, expone en su libro cómo hay diferentes estadios de evolución de la cultura organizativa de las empresas, y cómo las más avanzadas están evolucionando de manera rápida y sostenida hacia mayores niveles de implicación y responsabilidad de las personas, hacia propósitos y valores compartidos, hacia modelos de organización más flexibles, adaptativos y resilientes.

Veamos esta idea de la evolución con algunas citas de la versión ilustrada de su libro:

  • De un modo u otro, casi todos percibimos que la manera en que hoy gestionamos las organizaciones ya no funciona, que el sistema ha alcanzado sus límites.
  • Cualquiera que haya podido mantener conversaciones en privado con líderes de organizaciones sabe que casi todos ellos están cansados de la competición y de la presión, del inacabable hilo de correos, de las reuniones y las presentaciones de Power-Point.
  • Actualmente, las grandes corporaciones se llevan muchas críticas por su avaricia y por su apetito insaciable de mayores beneficios y crecimiento. Pero el colapso empresarial afecta a todo tipo de organizaciones.
  • Los historiadores, filósofos y psicólogos que han estudiado la evolución del ser humano están todos bastante de acuerdo: por algún motivo, no evolucionamos de manera constante, sino a base de saltos inesperados.
  • Cada estadio ha supuesto una ruptura con el pasado y un avance de la tecnología y los modos de subsistencia, de las estructuras de poder que gobiernan la sociedad, del panorama religioso o espiritual y de muchos otros factores.
  • Afirmar que puede estar emergiendo un modelo de organización totalmente nuevo puede parecer atrevido. Sin embargo, desde una perspectiva histórica eso no tendría nada de extraordinario. Sería simplemente un paso más en la escala evolutiva.

En definitiva, nuestro mundo está cambiando a un ritmo y con una profundidad nunca vistas antes en la historia de la humanidad: los cambios sociales, económicos, políticos, geoestratégicos, a todos los niveles, son innumerables e impredecibles en el futuro. La globalización, la interconexión permanente, la robotización y el auge de la inteligencia artificial son solo algunos de estos cambios que estamos viviendo en primera persona y que como actores de los mismos nos cuesta mucho entender en su globalidad.

Las empresas hoy en día tienen retos importantes y se ven afectadas por acontecimientos que escapan totalmente a su control, por lo que la ‘gestión’ se hace cada vez más compleja; es necesario tener en cuenta más y más variables en un entorno con menos certezas que nunca. El mundo evoluciona, nuestras sociedades evolucionan, y nuestras empresas deben evolucionar también, no solo desde el punto de vista tecnológico, de producto, de innovación, sino especialmente en la propia gestión, en la dinámica de funcionamiento que permita adecuarse a los nuevos tiempos.

Nuestras empresas, con sus estructuras jerárquicas, sus procesos y procedimientos, sus perfiles, formularios y herramientas de gestión, están pensadas para entornos de estabilidad y certidumbres. Las estructuras piramidales, sólidas, rígidas y modeladas a troquel pueden ser útiles cuando la empresa vive en ecosistemas de complejidad limitada y escasa movilidad. Pero el futuro que ya se nos ha hecho presente, progresa a velocidad exponencial hacia más complejidad y más incertidumbre y no hay nada que podamos hacer para evitarlo, para eludirlo; podemos negar la evidencia, podemos enfadarnos e indignarnos, podemos deprimirnos, o podemos aprovechar la oportunidad y progresar, evolucionar también como personas, como profesionales y como organizaciones.

Artículo escrito primero en la revista Economía Industrial publicada por el Ministerio de Energía, Turismo y Agenda Digital.

Sobre el autor

Pablo Aretxabala

Pablo Aretxabala administrator

2 comentarios hasta ahora

Fernando Blanco MujikaPublicado en  10:56 - jun 11, 2018

¡Felicidades por el artículo Pablo! Suscribo su contenido.
Es este un tema que da para hablar largo y tendido. Las variables como la maldad del ser humano, a mi modo de ver, no sé si se tienen en cuenta.

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