Personas

PorK2Kemocionando

Gestión de personas, cambios organizativos y en el negocio, retos de la industria vasca en 2017

Así lo revela el estudio que hemos realizado desde ‘K2K emocionando’ durante el último trimestre de 2016. El informe extrae conclusiones, que compartimos a continuación, de la exploración llevada a cabo entre empresas de actividad productiva industrial, de 30 a 300 personas, ubicadas en Álava, Bizkaia y Gipuzkoa.

k2k emocionando

Esta investigación indica que, después de la intensa crisis sufrida en la industria vasca desde 2008, se consolida la percepción de mejora, especialmente en las empresas relacionadas con el sector de automoción. Por contra, las empresas relacionadas con el sector de la construcción son las que se recuperan más lentamente. Las organizaciones que han participado en el estudio reconocen que la crisis les obligó durante estos años a reflexionar y a ser más operativas y flexibles, lo que derivó en cambios organizacionales en muchos casos y despidos en otros.

De los resultados de la investigación se extrae que el esfuerzo por la diversificación de producto y la internacionalización han sido las claves para la progresiva recuperación empresarial vasca. Por territorios, son las empresas de Bizkaia las que señalan mejores perspectivas de negocio, tanto en el 2016 como de cara al próximo ejercicio. Sin embargo, pese a la mejora generalizada durante los últimos años, el informe pone de manifiesto de forma visible que la incertidumbre en las empresas ralentiza la recuperación total y hace que las organizaciones muestren cautela a la hora de asumir riesgos en inversiones.

Aún así, el trabajo de investigación señala que para el 65,1% de las empresas encuestadas la realización de inversiones ha sido el principal cambio abordado en 2016. La expansión internacional se sitúa como segundo cambio destacado (1 de cada 2 empresas han emprendido o están internacionalizándose) y, en tercer lugar, resulta significativo que un 41,5% apuesta por la reorientación estratégica del negocio, los cambios en la organización de las personas y las relaciones laborales.

Las empresas que manifiestan la necesidad de seguir abordando cambios, a corto o medio plazo, señalan tres ejes como los principales retos para 2017. Así, un 63,2% de estas empresas iniciarán cambios en el modelo organizativo, mientras que un 55,3% abordarán  transformaciones en la gestión de personas y un 52,6% modificará su estrategia de negocio.

Por último, el informe identifica un cambio de la escala de valores en la cultura de las empresas asociados a nuevos planteamientos en la gestión de las personas en las organizaciones, lo que genera preocupación en cuanto a la manera de enfrentar estas nuevas formas de organización y gestión de las personas con garantías de éxito.

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El ‘nuevo estilo de relaciones’: Una innovadora tecnología para la gestión de las organizaciones

En la actualidad, la empresa que conocemos es una creación producto de la Revolución Industrial (1870) y, como tal, está pensada fundamentalmente para la producción de bienes de consumo mediante la utilización masiva de maquinaria manejada por grandes cantidades de mano de obra poco cualificada. Por eso, las bases de la empresa industrial son la jerarquía, los procedimientos, el conflicto de intereses y el utilitarismo.

Por asimilación, y salvo contadas excepciones, todas las empresas han seguido este modelo, independientemente del sector de actividad, del tamaño e incluso de la forma jurídica. Después de casi 150 años, estamos inmersos en una nueva revolución marcada por la tecnología, la robotización, el acceso masivo al conocimiento, la intercomunicación permanente y la innovación. Hoy, lo que marca la diferencia para el éxito a largo plazo de una organización no es la “mano de obra”, ni el capital, ni siquiera la innovación tecnológica, sino la capacidad de las personas de la organización de involucrarse de tal manera en ella que sean capaces de lograr en común resultados extraordinarios.

De aquella sociedad, y de aquella industria de 1870, no queda absolutamente nada en la actualidad y, sin embargo, las estructuras sobre las que se sustentan las empresas siguen siendo prácticamente las mismas. Este evidente desajuste está provocando pérdidas enormes de productividad y de conocimiento, generando desigualdad, frustración y desmotivación en las personas que trabajan en las empresas.

Nadie niega que es absolutamente necesario un cambio profundo de las bases sobre las que se sustentan las empresas, pero no son muchas las que se atreven a realizarlo y, en cierto modo, es entendible ya que no saben cómo hacer dicho cambio ni tienen claro hacia dónde les puede llevar.

En aquella primera Revolución Industrial, gracias a una nueva tecnología,  los talleres de artesanos dieron paso a las fábricas industriales.  En aquel contexto, la industrialización abarcaba el conocimiento de una serie de técnicas nuevas como el uso del vapor, la organización del trabajo, el diseño de procesos industriales, etcétera. Este conocimiento impulsó el descubrimiento de herramientas como los telares de vapor, los turnos de trabajo, el control de métodos y tiempos y, más adelante, la maquinaria, el trabajo en cadena…

El ‘nuevo etilo de relaciones’: Tecnología para la gestión de organizaciones.

El ‘nuevo estilo de relaciones’ (ner) es precisamente esto, una nueva tecnología que abarca las diferentes técnicas que se deben dominar para la gestión de una empresa. El ‘nuevo estilo de relaciones’ (ner) es la tecnología con la que estamos desarrollado innovadoras herramientas para llevar a cabo la  gestión de las organizaciones en el contexto de los cambios que se están produciendo y en los que se nos avecinan.

El conocimiento de estas nuevas técnicas y de sus fundamentos tecnológicos, permitirá a la organización no solo el mejor uso de las herramientas, sino también la adaptación de éstas a sus propias necesidades, así como el auto-desarrollo de otras nuevas en función de la evolución que vayan necesitando. Lo mismo que de nada le hubiera servido a un artesano de finales del S. XVIII que le regalasen un telar mecánico, de nada le sirve a una empresa conocer las herramientas que se utilizan en una organización humana, justa y sostenible, si no conoce las técnicas adecuadas ni asimila los fundamentos tecnológicos que están detrás de todas ellas.

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Los 10 primeros pasos para que una organización se base (de verdad) en las personas

Desde este blog, hemos compartimos nuestra experiencia sobre ‘¿Qué es una organización realmente basada en personas?’ y también ‘¿Por qué una organización debe basarse en las personas?’. También desde nuestra experiencia experiencia contamos CÓMO iniciar el camino de crear o transformar una organización tradicional en una organización basada en las personas:

decalogo

1.- Qué me dicen las tripas?

Esto es lo primero que hay que tener claro: las personas nos movemos por nuestras emociones no por las razones, nos movemos por el querer y no por el deber. El proceso de la acción se inicia con el sentir, le sigue el pensar y por último el hacer. Si lo que sentimos en las tripas cuando escuchamos o leemos qué significa el concepto de ‘organizaciones basadas en personas’ no nos mueve a la acción, mejor esperar.

2.- Informarme, leer, ver, contrastar…

Hay muchos ejemplos en los que mirarse. Nosotros en ‘ner group‘ tenemos un canal de video y en K2K editamos publicaciones que se pueden descargar libremente en las que contamos decenas de experiencias. Pero si indagáis, si preguntáis, seguro que encontráis más y más ejemplos diferentes, y cuanto más los conozcáis, mejor.

3.- Querer

Pero de verdad. Decidirlo y ser consciente de que lo he decidido y de que realmente es lo que quiero.

4.-Compartir con las demás personas

Si trabajo con otras personas, no es suficiente con que yo quiera (independientemente del puesto que tenga en la organización, aunque sea el director o el dueño). Las demás personas también tienen que querer, por lo que habrá que conseguir que el resto también siga los pasos 1 y 2.

5.- Decidir cambiar entre todos, formalmente, con la máxima legitimidad

Lo peor que podemos hacer es intentar avanzar hacia una organización basada en personas, empezando por ignorar a las propias personas. El cambio se hace desde el propio inicio, dando a cada persona la libertad y la responsabilidad de tomar una decisión formal y trascendental.

6.- Identificar la persona adecuada para liderar

Ya sea partiendo de cero o en un proceso de transformación, la construcción de una cultura alternativa a la imperante requiere de un liderazgo claro, reconocido, motivado y consistente. De lo contrario, el riesgo de acabar arrastrados por la corriente general es muy grande.

7.- Buscar a otros para hacer el viaje acompañado

La unión hace la fuerza, siempre, pero cuando quieres ir contra corriente esto se convierte casi en imprescindible. Compartir y contrastar con otros, aprender de sus experiencias, aportar las propias, visibilizar a los compañeros de viaje, todo esto es necesario para este cambio.

8.- Ser consistentes

Lo más complicado de estos procesos no suelen ser los inicios, sino darle continuidad. Apuntarse al gimnasio no suele ser lo más difícil, lo complicado es acudir de manera habitual. Como no puede ser de otro modo, nos van a surgir infinidad de dudas, problemas, obstáculos, pero no conseguiremos un cambio cultural profundo y duradero si nos venimos abajo a las primeras de cambio.

9.- Contrastar permanentemente con los valores que nos mueven

En esos momentos de dudas, de problemas que se nos presenten, y para los que no tenemos a mano una solución, necesitamos siempre echar mano de nuestros valores de partida, de nuestra ética compartida, la que nos mueve y nos guía. Esto es clave. De lo contrario, de manera inconsciente, tiraremos de las fórmulas imperantes.

10.- Disfrutar del camino porque no hay punto de llegada

Como escribíamos en el primer post de esta serie, se trata de un proceso verdaderamente transiberiano. No es un proceso para llegar a un sitio, no hay meta, no hay destino final, solo el camino, solo el proceso. En el camino tendremos sin duda éxitos, logros, momentos de celebración, pero no podemos plantar las tiendas, hay que seguir en movimiento porque una organización basada en personas en nómada por naturaleza.

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¿Por qué diantres una organización debe basarse en las personas y no en otras cosas?

Hace unos días escribíamos un post explicando, desde nuestra experiencia, ‘¿Qué es una organización basada en personas?’

Bien, después de leerlo es posible que muchos hayáis pensado, vale, está bien, es bonito, interesante, un punto utópico probablemente, pero vamos a ver, más allá del “policamentecorrectismo”, realmente ¿Por qué diantres una organización debe basarse en las personas y no en otras cosas?

Tradicionalmente se suele dar un argumento que a nosotros no nos  gusta mucho ya que se basa únicamente en el utilitarismo y es la idea de que “vacas felices dan más leche”, es decir, una organización debe basarse en las personas porque de ese modo sus personas serán más productivas y por tanto habrá más beneficios.

El problema de que este sea el único argumento es ¿qué pasa si descubrimos que “vacas esclavas dan más leche”? Entonces, ¿nos parecerá bien que se reinstaure la esclavitud? Vale, ya sabemos que lo llevamos al extremo, pero el utilitarismo tiene claramente este problema.

Desde nuestro punto de vista hay tres argumentos complementarios que nos conducen a la necesidad de que las organizaciones estén basadas en personas:

1.- El argumento ÉTICO

Las personas no somos cosas, no somos recursos humanos, no somos costes, no somos de usar y tirar… Las personas tenemos una dignidad y no podemos ser cosificadas y reducidas a mera mano de obra. Por pura ética, más allá del mero utilitarismo, debiéramos tener clara la necesidad de que las organizaciones empresariales se comporten de acuerdo a esa dignidad que tenemos todos los seres humanos. Una dignidad por cierto, que reclamamos abiertamente en todos los demás ámbitos sociales y políticos, pero que parece que no cabe en la cultura organizacional tradicional.

2.- El argumento PRÁCTICO

Tradicionalmente se ha entendido la organización empresarial excelente como aquella que tenía un buen producto, un amplio mercado y unos buenos medios productivos. Esta es una visión exclusivamente racional de la organización. Por ejemplo si pensamos en un bar donde se sirven las mejores copas y ‘pintxos’, que está en una buena zona de la ciudad, y que tiene un magnífico local, estamos pensando claramente en un bar de éxito asegurado… o quizá no.

Hay otra visión complementaria a la racional que es la que tiene que ver con los valores, con las emociones, con el compromiso y la implicación, con las relaciones personales, y que es tan importante como el anterior.

Si seguimos pensando en el mismo bar que antes comentaba y le añadimos que los dueños son unos piratas que tratan de engañar a clientes, proveedores y empleados, que los camareros están todo el día a la gresca entre ellos delante de los clientes, que les importa poco lo que pasa en el bar y solo están pensando en acabar la jornada… quizá ya no tenemos tan claro que este bar vaya a ser un éxito.

Del mismo modo, tampoco podrá triunfar otro bar en el que tanto dueños como camareros están totalmente comprometidos, se llevan genial, son transparentes, responsables, amables, etcétera, pero resulta que el bar está en una zona inaccesible, en un local espantoso y donde el producto que se sirve es muy malo.

hemisferios

La adecuada combinación de los dos hemisferios de la organización tendrá como resultado la satisfacción del cliente, la eficiencia y por lo tanto los resultados económicos. Es decir, el éxito duradero es una consecuencia de la combinación de ambos hemisferios no solo del racional como suele ser lo habitual. Lo que sucede es que el otro hemisferio no se puede activar adecuadamente en la organización tradicional ya que dicha organización está expresamente diseñada para centrarse única y exclusivamente en la parte racional, y por lo tanto, para poder activarlo, tenemos necesariamente que basar la organización en las personas, que son quienes pueden aportar los valores, el compromiso, la creatividad, y las buenas relaciones internas

3.- El argumento EMPÍRICO

El tercer argumento efectivamente es el utilitarista, el de que la experiencia y los ejemplos demuestran que las organizaciones que se transforman hacia un estilo basado en las personas, obtienen a medio y largo plazo un éxito creciente, entendiendo dicho éxito desde el punto de vista económico financiero. Una organización basada en las personas no está exenta de problemas y dificultades, obviamente, pero sí que tiene muchas más habilidades para sortearlos que una tradicional, y ahí reside su fortaleza

Probablemente ninguno de estos tres argumentos por sí solos serían suficientes para responder a la pregunta de por qué una organización debe estar basada en las personas, pero la combinación de los tres, creo que resuelve de manera meridiana este dilema.

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¿Qué es una organización (realmente) basada en personas?

Hay conceptos que a fuerza de ser utilizados de manera indiscriminada acaban perdiendo todo su significado. Uno de esos conceptos es el de ‘organización basada en personas’ del que hoy en día se habla desde todos los ámbitos e instituciones. No hay empresa que no diga que su mayor activo son las personas (entra la risa solo de escribirlo); pero decir una frase es relativamente sencillo. Ahora bien, ¿qué quiere decir cada cual cuando la pronuncia? Seguramente, cosas absolutamente diferentes.

En la siguiente imagen, mostramos un resumen esquemático de lo que es una organización basada en personas, desde el punto de vista del ‘nuevo estilo de relaciones’ (ner):

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Organizaciones basadas en personas: qué, por qué, primeros pasos y elementos fundamentales

La empresa es, en demasiadas ocasiones, ese lugar donde se subestima, cuando no directamente se desprecia, el valor de cada persona y su dignidad como tal. Pero esto no es así por una fuerza de la naturaleza, no es parte del orden natural de las cosas, sino que es una construcción social, una creación humana y, en consecuencia, los graves problemas que genera dicha construcción son también problemas que nosotros hemos creado.

La buena noticia es que los problemas sociales, es decir, los que surgen producto de las estructuras sociales creadas por las personas, son por definición resolubles: por difícil, complejo o utópico que parezca en un momento determinado de la historia, cualquier problema social puede tener solución (pensemos en cuestiones tan importantes como el sistema esclavista en los USA, el colonialismo del siglo pasado o los fascismos…).

El estilo de relaciones imperante en las organizaciones empresariales no es el único posible, no es el único existente; hay muchas organizaciones y muchas personas que están explorando caminos nuevos.

El “nuevo estilo de relaciones” (ner), y ‘ner group’ como su principal impulsor, es uno de esos caminos. Obviamente, no es el único y para algunos quizá tampoco sea el mejor, pero sin duda es una realidad y una parte muy significativa de ese movimiento que está tratando de aflorar un nuevo paradigma en las organizaciones, poniendo a la persona en el centro, pero de verdad. En estos cuatro artículos puedes encontrar un pequeño resumen que quizá te resulte inspirador para encontrar tu propio camino:

¿Qué es una organización basada (realmente) en personas?
¿Por qué una organización debe estar basada en las personas?
Los 10 primeros pasos para convertirse en una organización basada en personas.
10 Elementos básicos que toda organización basada en personas debe tener.

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