Firmas invitadas

PorK2K Emocionando

Transformación social mediante una nueva visión de las relaciones laborales en las empresas públicas vascas

eraldatzenEneko Egibar Artola. Veterinario y Licenciado en Ciencias Políticas, trabajo como técnico en la empresa pública HAZI. Desde 2017, soy delegado sindical en el comité de empresa en representación de ERALDATZEN, candidatura que promulga los principios (ner) en el mundo de la empresa.

Las elecciones sindicales que se han celebrado en el transcurso del 2017 en la empresa pública HAZI, han sido una oportunidad para dar cabida a una nueva sensibilidad dentro del comité de empresa.

La plataforma ERALDATZEN se presentó a las elecciones sindicales planteando unas nuevas estrategias en las relaciones laborales de la empresa y apostando, en todo momento, por una horizontalidad e involucración de las personas trabajadoras en sus objetivos y fines. Después de contactar con el equipo K2K Emocionando, esta idea se pone a prueba en las elecciones sindicales  del 2017.

La Fundación pública HAZI, dependiente del Departamento de Agricultura del Gobierno Vasco, está integrada por 190 trabajadores/as y forma parte de un entramado de empresas y sociedades públicas, junto con Neiker, Azti y otras empresas de menor tamaño. Todas las organizaciones se relacionan con el sector primario mediante la investigación, factores de calidad, control y certificación de alimentos, gestión de las ayudas europeas (PAC), gestión de ayudas y proyectos que nacen del sector y de las distintas administraciones públicas, etcétera.

Las empresas se gestionan, pivotan y dirigen mediante la dirección del poder político que, en este caso, está relacionado con el Departamento de Agricultura, mediante su consejería y viceconsejería. En consecuencia, los gerentes y los responsables de las empresas se nombran y jerarquizan a través de ese poder político. De esta manera, la empresa se vincula a la política y la política a la empresa. Este hecho, con el devenir de los años, ha llevado a unas formas de funcionamiento que no son acordes a las que debieran de tener las empresas que miran al futuro con perspectivas de negocio y rentabilidad. La burocracia y la jerarquización con la que se plantea el funcionamiento de la misma pueden llevar, como a cualquier otra empresa, a un bloqueo en su gestión.

Dentro de este contexto, el comité de los y las trabajadoras, y las elecciones sindicales, se habían convertido en un instrumento clave para que, con la asunción de este “estilo” de empresa, todo siguiera funcionando de la misma manera, o no.

Las elecciones sindicales que se han celebrado en el transcurso del 2017 (13 de junio del 2017) han sido la oportunidad de iniciar un cambio. Lo que parecía imposible pudo ser una realidad por la presencia de una plataforma que pedía al poder político que controlaba la empresa un cambio en la forma de dirigir la misma, pidiendo un replanteamiento en la relación empresa-trabajador por parte de dirección. ERALDATZEN exigía una transformación en la empresa como lema de presentación de la plataforma a sus compañeros en las elecciones sindicales.

Al poco de materializar la candidatura se tuvieron distintos contactos, por ejemplo, con K2K Emocionando, organización liderada por Koldo Saratxaga que se dedica a implantar nuevos estilos de relación (ner) en las organizaciones apostando por dar valor a las personas, trabajando en equipos bajo una organización horizontal y poniendo en solfa las organizaciones verticales y la jerarquización de las empresas.

Los principales argumentos y motivos de la presencia de la candidatura de ERALDATZEN fueron los siguientes:

  • Son los y las trabajadoras (no la empresa) las que piden a las empresas públicas y al poder político una nueva visión de funcionamiento de los estamentos públicos más acorde a las empresas que funcionan y tienen proyección en el siglo XXI.
  • Desde los trabajadores/as se indica que la defensa de sus intereses individuales no tiene por qué coincidir con la defensa de los intereses colectivos de los mismos. La apuesta debe ser la del interés colectivo.
  • Se observa la idoneidad de trabajar y colaborar (no negociar) en todo momento con dirección, porque todos somos un equipo y todo debe funcionar como tal.
  • Apuesta desde el comité por una empresa con funcionamiento horizontal.
  • Se observa como prioritario, para el buen funcionamiento de la empresa, que las personas acudan alegres a trabajar y esto no está relacionado solamente con la negociación de mejores niveles salariales para los trabajadores, etcétera. Hasta el momento, se había entendido que el trabajador/a “siempre” pide mejoras salariales, mejoras laborales (horarios de entrada…), sin importarle la forma jerarquizada y de toma de decisiones de la empresa y sin percatarse de que estas acciones pueden tener repercusión directa en el equilibrio emocional del trabajador/a. Si no se comparten las decisiones de la empresa con las personas que la integran y no se les hace coparticipes del devenir de la empresa, se está llevando al trabajador/a del siglo XXI a trabajar en una empresa del siglo XIX.

De los/as 109 trabajadores/as que ejercitaron el derecho de voto, 37 (34%) apostaron por esta innovadora plataforma. ERALDATZEN consiguió 3 de los 9 delegados que le correspondía al centro Hazi de Arkaute (Araba). La valoración de los resultados fue muy positiva para los que estuvimos implicados en el proceso de creación de la plataforma; fue el inicio de una nueva forma de ver la empresa y el de las empresas públicas. Pedíamos un cambio radical y un 34% de las personas apostaron también por estos planteamientos, pedían también ese cambio.

Se observa la candidatura de ERALDATZEN como una nueva opción para las otras empresas que trabajan en el ámbito de la administración pública vasca. Una opción que puede ser alternativa para empresas vinculadas al Departamento de Agricultura, así como a organizaciones y fundaciones de origen público que dependen de las distintas administraciones públicas y tienen similares problemas a la hora de gestionar las empresas y personas. Para conseguir que las sociedades sean más participativas, también las empresas deberán de ser más participativas; y, a posteriori, las relaciones económicas y sociales que se dan en esas sociedades también deberán cambiar.

Desde el mundo laboral se pide una participación en la toma de decisiones de las empresas de capital público para una mejor gestión empresarial de las mismas. Este hecho ha llevado a que las organizaciones sindicales consideren a ERALDATZEN como una experiencia a tener en cuenta a la hora de observar y estudiar por dónde pueden ir en el futuro las evoluciones y relaciones de empresa-trabajador, también en la empresa pública. No sólo la política y los partidos políticos, también las organizaciones sindicales están en fase de reconsiderar sus funciones y labores en el mundo globalizado del siglo XXI. En las empresas, los trabajadores quieren participar en la toma de decisiones, no sólo para una mejor gestión de las mismas sino también como parte de su desarrollo personal y emocional. Las empresas públicas también deben responder a esas necesidades de cambio.

Aunque no sea la mayoría, el 34% de las personas ha pedido cambios estructurales y es algo que la empresa tiene que gestionar. Todos deberemos aprender de esta nueva situación, respetando la representación del comité, pero también respetando las ideas y a las personas que representamos a los trabajadores/as. Tal vez sea el inicio de un nuevo camino en el cual todos deberemos de aportar y aprender de esta nueva coyuntura que nos ha tocado vivir dentro de la empresa.

PorK2K Emocionando

La mejor empresa del mundo

 Jaume Gurt (@JaumeGurt). Soy consultor independiente, conferenciante y autor de ‘Diseña tu futuro’. Siendo director general de InfoJobs construí una organización “casi Teal” de éxito.

Estas palabras no son mías, son de una de las personas que trabaja conmigo en InfoJobs. Hoy tengo la sesión de Open Offices en Barcelona, un espacio de una hora y media cada mes que puse en marcha hace un año. Un tiempo para que cualquier persona pueda sentarse con el Director General de InfoJobs, sin pedir cita, sin agenda, sin obligaciones, tan solo con la voluntad de querer estar, para hablar de lo que tú quieras, para preguntar, para traer ideas, para criticar constructivamente, para ser tú mismo.

El principio fue duro, me sentaba solo en una de nuestras salas de reuniones y empezaba a trabajar, esperando a las visitas, paredes de vidrio, transparencia pura sobre lo que sucedía dentro. El único instante donde trabajaba encerrado porque las primeras semanas no venía nadie. InfoJobs es una empresa sin despachos, así que resultaba extraño verme allí.

Los primeros en llegar tenían algo en común, todos traían quejas, dificultades, problemas. Empezamos bien, primero hemos de mejorar aquello que más ruido nos provoca. Son las situaciones más complejas de atender y no siempre lo puedes mejorar, pero son también las que resultan más visibles y apreciables por las personas, porque son las que duelen. “Tengo un problema en casa y esta semana debo estar allí para que puedan venir a arreglarlo. Me gustaría trabajar estos días desde casa”. En ese momento, aún no teníamos una política escrita al respecto. Era todo un reto pero, con voluntad, todo se puede lograr.

Dar primero abre la puerta para recibir más tarde, la fórmula casi infalible para crear un cambio y generar vínculo.

Nunca en la empresa se había escuchado tanto, nunca se les habían puesto palabras a tantas, pequeñas y grandes cosas, que podíamos mejorar; mientras, se entretejían relaciones de confianza entre la dirección general y todos los empleados que quisieron pasar por allí. “Hola, tan solo vengo a verte para conocerte un poco más, mis compañeros me han hablado muy bien de ti”. ¡Qué GRAN oportunidad para conocer a las personas que trabajaban en InfoJobs y poder presentarme en profundidad!

Uno se compromete con lo que conoce, con lo que siente cercano y que resuena en su interior.

Poco a poco, la diversidad de personas fue aumentando, personas de todos los departamentos, sin excepción, pasaron por este espacio. Fueron apareciendo energías nuevas, de venir a pedir a dar, con propuestas, con mejoras de lo establecido, intercambio de opiniones o ideas de negocio. Estaba claro que, con el paso de las semanas, mi constancia y el hecho visible que de allí surgían cambios y acciones, motivó a las personas a comprometerse un poco más con la compañía, con su bienestar, con su progreso y sus resultados. “He realizado un pequeño análisis de mercado y veo que tenemos una oportunidad en un nicho nuevo: los freelances. Las tendencias hablan de un fuerte incremento para los próximos años”. El primer paso que dio lugar, con el apoyo de la compañía, a un análisis en profundidad y terminó convirtiéndose en una realidad.

Cuando empoderas a las personas sacan la mejor versión de sí mismos.

Lo más difícil del proceso fue aprender a sostener y tomar, sin rebatir, aquellas ideas u opiniones que no me gustaban o con las que no estaba de acuerdo. Ese era un espacio de escucha, de recibir todo lo que se decía con agradecimiento, como si fuese un gran regalo. Es la única forma que he aprendido para comprender en toda su profundidad lo que las personas te entregan en sus conversaciones.

Practicar la escucha activa y preguntar con interés real inicia el camino a la empatía con las personas.

Y finalmente, llegó el momento de recibir agradecimientos (cuanto nos cuesta en España reconocer y agradecer), por la escucha, por el espacio creado, por las acciones tomadas, por el cuidado y respeto entregado, por la confianza generada, por hacerles sentir que todos y cada uno de ellos eran importantes, por los cambios que había traído esta iniciativa.

En mi último Open Offices, una persona me dijo con alegría, orgullo y satisfacción “esta es la mejor empresa del mundo”. Sin duda alguna, se siente a gusto, vibra al trabajar con nosotros y lo cuenta a sus amigos y familiares, lo contagia allí por donde camina. ¿Cuánto vale este gesto? ¿Cuánto compromiso destila? ¿Cuánta potencia tiene para crear, innovar, vender o atender a un cliente?

Pusimos en marcha esta y otras muchas cosas, todas mirando a los/as trabajadores/as como personas, y en solo dos años llegamos a ser Nº1 Best Places To Work. El mayor orgullo para mí fue lograr un cambio significativo en los resultados eligiendo el camino de las personas. ¿o es que acaso hay otro camino que nos ofrezca los mismos resultados entregando tanta satisfacción a tu alrededor?

No sé qué me espera en la Open Offices de hoy, pero sí puedo garantizarte que valdrá la pena.

PorK2K Emocionando

Frédéric Laloux en el Conservatorio Municipal de Música de Barcelona

david martíDavid Martí Garcés (@DavidMarti1965). Soy gerente del Conservatorio Municipal de Música de Barcelona. Promotor y prologuista de la edición española de “Reinventar las organizaciones”, de Frédéric Laloux.

En septiembre de 2016, Frédéric Laloux estuvo en Barcelona, participando en la jornada directiva impulsada por la gerencia del Ayuntamiento de Barcelona, en la que la alcaldesa, Ada Colau, y su equipo de gobierno debatían ideas y retos. Laoux compartió con ellos la historia de las 12 organizaciones presentadas en su libro “Reinventar las organizaciones”. La jornada, vertebrada alrededor del modelo de estas “organizaciones teal” y la administración pública, se desarrolló en el auditorio del conservatorio, un equipamiento municipal abierto a usos ajenos a la actividad propia del centro.

En la misma época, Ana Moreno, coordinadora del Grupo de Investigación en Organizaciones Sostenibles (GIOS) de la Politécnica de Madrid (UPM), decidía incorporar en la lista de casos prácticos de organizaciones españolas que están iniciando este proceso, el caso del Conservatorio Municipal de Música de Barcelona (www.cmmb.cat), como un pequeño ejemplo de transformación dentro del sector público.

De acuerdo con esta mirada, la presencia de Laloux en el auditorio del conservatorio no era para nada ajena a la actividad propia del centro. Sin que los asistentes fueran conscientes de ello, cuando aquel día Laloux compartió con los directivos municipales los principios básicos de las “organizaciones teal” (la responsabilidad individual, la plenitud de la persona, y el sentido evolutivo de las organizaciones, entendidas como organismos vivos), estaba también hablando de alguna de las iniciativas propias de nuestro conservatorio y de las personas que allí ejercen su vocación.

¡La causalidad de las casualidades! En mi despacho de este mismo edificio había visto por primera vez en Internet una conferencia de Laloux, había descubierto su libro “Reinventing organizations”, había decidido impulsar la edición del libro en lengua castellana, y había enviado la noticia de su existencia, una vez fue una realidad, al gerente del ayuntamiento, Jordi Martí. El resto es historia.

conservatorio

En estos últimos años, el Conservatorio Municipal de Música de Barcelona ha hecho un esfuerzo importante para abrir la institución a la ciudad. Por una  parte, con una nueva y amplia oferta educativa de cursos de práctica y divulgación musical para adultos sin ningún conocimiento musical previo;  este curso supera las 600 inscripciones. Y por otra, – y factor clave en este proceso-, con la implicación activa de los propios alumnos y profesores del grado profesional,  que ofrecen gratuitamente a la ciudad más de 70 conciertos públicos por curso. Así, cada año más de 20.000 personas entran en el edificio post-modernista del conservatorio, que vuelve a estar en el mapa emocional de los ciudadanos de Barcelona.

La acción de abrir y compartir está en el ADN fundacional de todos los conservatorios, aunque en muchos hay poca consciencia de ello. El nombre “conservatorio” tiene sus orígenes en los orfanatos italianos del XVIII. Los niños (a los que en italiano se les llamaba “i conservati”, “los cuidados”) recibían educación musical pagada con fondos públicos. El prestigio musical de estos orfanatos hizo que la sociedad civil llamara a su puerta para pedir que también enseñaran música a sus hijos. Los orfanatos dijeron que sí, y se convirtieron así en las primeras instituciones seculares dedicadas a la pedagogía de la música. De los huérfanos “conservati” adoptaron el nombre “conservatori”. Así que, si en el siglo XVIII hubiera existido Instagram, la imagen fundacional de los conservatorios hubiera sido una puerta que se abre.

Esto es lo que hoy hacemos a diario. Abrir las puertas. Físicamente, o vía Internet, donde compartimos, tanto los conciertos públicos en www.radioconservatori.cat, como nuestros valores, recogidos en el “Compromiso de deontología” de los profesionales del centro.

No siempre resulta un proceso fácil. Creo que hay dos impedimentos importantes. El primero son los procesos y las normativas propias de la administración pública, que nos suelen servir de excusa para no acometer cambios en muchos ámbitos donde, con las actuales reglas de juego, ya sería posible hacerlos. El segundo, y mucho más importante, somos nosotros mismos. Si no queremos, no cambiamos…

Al mismo tiempo, siento que no podemos dejar de perseverar en el proceso ya iniciado. Y para ello, tenemos que poder hablar de todo. Como decía la filósofa Marina Garcés en el pregón de las fiestas de la Merced de septiembre de 2017: “Tomar la palabra puede ser una lucha. Pero no es ir a la guerra. La palabra libre siempre es una fiesta. Aunque sea necesario luchar para conseguirla. Se trata de poder decírnoslo todo, para poder cuestionar radicalmente las bases de nuestra convivencia”.

Para que este diálogo sea un punto de encuentro feliz y no un espacio donde unos y otros se sientan heridos, será importante, tanto en el conservatorio como en cualquier organización (¡las que protagonizan el libro ya lo hacen!), tener en cuenta los principios básicos de la Comunicación No Violenta (CNV) de Marshall Rosenberg. La CNV ayuda a identificar todas las violencias ocultas presentes en nuestra comunicación: juicios, exigencias, auto-exigencias, órdenes, castigos, premios, culpas, amenazas, y “tener razón”. A mi entender son actos de comunicación “piramidal” al servicio de una organización (familiar, educativa o profesional) con una estructura de poder y de control vertical, pero que en la era de la información en la que vivimos no resultan operativos y boicotean inconscientemente cualquier anhelo de mejora y cambio.

Desde una continua práctica en CNV, podremos hacernos periódicamente, en instituciones como los conservatorios, las preguntas siguientes: ¿Para quién escribieron los compositores las grandes obras del repertorio clásico? ¿De quién es la música? ¿De quién es la “institución conservatorio”? ¿Cuál es su propósito?

PorK2K Emocionando

Desarrollo de carrera en empresas evolutivas – Teal (II)

ana moreno romero k2k emocionandoAna Moreno Romero (). Soy profesora de la Universidad Politécnica de Madrid y coordinadora del Grupo de Investigación de Organizaciones Sostenibles, GIOS- UPM.

La semana pasada publicamos la Desarrollo de carrera en empresas evolutivas. Ahora, compartimos la segunda parte con las respuestas a todas las preguntas.

De acuerdo a una encuesta de 2011 a 5.000 jóvenes de todo el mundo de PriceWaterHouseCoopers y su contraste con alumnos y alumnas de la Escuela Técnica Superior de Ingeniería Industrial de la Universidad Politécnica de Madrid (Lopez, Moreno, 2015), concluimos que el salario y el desarrollo de carrera son los motivadores más relevantes a nivel global, mientras que en España se sitúa en segunda posición el apoyo para el desarrollo de carrera y el salario pasa a ser la tercera prioridad. Los factores de compromiso que las personas jóvenes eligen como prioritarios, analizados y categorizados en motivacionales e higiénicos, permiten entender con más detalle los motivadores de los Millenials:

Factores de compromiso motivacionales

(logros, reconocimiento, responsabilidad…)

PWC global

(*)

PWC España

(*)

ETSII Máster

(*)

Oportunidades de Carrera 52% 62% 84%
Excelente formación y programas de desarrollo 35% 47% 45%
Posibilidad de horario de trabajo flexible 21% 29% 62%
Oportunidad de experiencias internacionales 20% 30% 50%
El sector en que la empresa trabaja 8% 5% 50%
Factores de compromiso higiénicos

(sueldo, beneficios, ambiente físico….)

Salarios competitivos y beneficios financieros 44% 36% 85%
Paquetes de beneficios: pensiones, seguros salud… 31% 14% 28%
Marca de empresa 10% 6% 25%
Factores de compromiso mixtos
Buena reputación con prácticas éticas 15% 9% 32%
Compartir los valores corporativos 15% 15% 18%
Reputación de tener el mejor talento 15% 18% 15%
Oportunidades de diversidad e igualdad 8% 5% 20%

(*)% de participantes que eligen este asunto como respuesta a la pregunta ¿Cuál de los siguientes factores hace a una organización atractiva?

Si bien la muestra de alumnos de la ETSII no permite dar resultados significativos cuantitativamente, y no son comparables por estar decalados 3 años, es interesante observar que, por un lado, los alumnos y alumnas de ingeniería valoran con más fuerza salario y desarrollo de carrera, y que, en conjunto, hay un claro dominio de los factores motivacionales. En esa línea, se aprecia que dan más importancia que la media de los Millenials españoles a aspectos relacionados con la reputación, la marca y los valores.

Con esta radiografía, pareciera que los motivadores humanistas pueden no ser suficiente para atraer y retener a gran parte del talento joven.

ana moreno para k2k emocionandoEste debate cobra especial relevancia conforme vamos saliendo de la dura crisis del empleo que hemos vivido el último decenio. Cuando hay poca oferta de puestos de trabajo la relevancia de las preferencias personales pasa a un segundo plano. Ahora el mercado de trabajo está mejorando, y los datos muestran que la necesidad de algunos perfiles profesionales es difícil de satisfacer. En el informe de  Global Talent Management and Rewards Study de 2016, en EEUU, en torno al 50%  de las empresas declaran problemas de atracción de talento para distintos grupos críticos (trabajadores de alto potencial,  de alto rendimiento y  con competencias críticas) y  en torno al 35% problemas de retención para estos mismos grupos.

Así pues, si volvemos a las organizaciones evolutivas teal, y más en concreto a aquéllas que apuestan por equipos autogestionados, confirmamos después de este pequeño análisis, que el concepto de desarrollo de carrera en estructuras sin jerarquías abre grandes interrogantes desde la perspectiva de la atracción del talento y el desarrollo de carrera.  

No es este el único debate abierto. Cuando hablamos de modelos organizativos basados en equipos autogestionados, no es fácil encontrar mecanismos coherentes que reconozcan la diferencia en las aportaciones de valor de dos trabajadores que están asignados a un mismo equipo y tienen puestos de trabajo comparables. Dentro de un equipo puede haber diferencias de contribución a los resultados por un mayor compromiso y entrega, por aportar un conocimiento especializado, o simplemente por el ritmo de trabajo. El equilibrio entre la apuesta por el equipo y por la valía incuestionable de cada persona que lo conforma, y una saludable meritocracia, con recompensas asociadas, es uno de los asuntos de más interés en la investigación de modelos evolutivos teal.

Las investigaciones del GIOS, Grupo de Investigación de Organizaciones Sostenibles, tratan de entender los mecanismos de motivación y retención de los trabajadores en modelos teal. Los casos analizados apuntan a que el principio de plenitud, que garantiza un entorno de crecimiento personal y ambiente profesional excelentes, es el que ofrece factores motivacionales reforzados. Además, se han identificado algunas prácticas que abordar los asuntos de salario y diferencias de responsabilidad dentro de los equipos con esquemas humanistas. Lo uno, la plenitud, y lo otro, la meritocracia en los equipos, se pueden abordan con prácticas para la vida cotidiana que facilitan dar pequeños pasos adaptados a cada empresa.

De cara a las personas jóvenes que están planteándose su futuro profesional, el gran reto es que seamos capaces de explicarles estos modelos como una forma alternativa de entender el éxito profesional. Soy una convencida de que una vez se vive en empresas humanistas la retención de talento es posible; lo que resulta más complejo es identificar las claves para la atracción sin los modelos salariales y de ascenso vertical habituales.

PorK2K Emocionando

Desarrollo de carrera en empresas evolutivas – Teal (I)

ana moreno romero k2k emocionandoAna Moreno Romero (). Soy profesora de la Universidad Politécnica de Madrid y coordinadora del Grupo de Investigación de Organizaciones Sostenibles, GIOS- UPM.

Las tendencias más innovadoras en gestión de las organizaciones proponen estructuras más planas, con menos niveles jerárquicos o, incluso, sin jerarquías, funcionando con equipos autogestionados. Estos modelos tienen un profundo impacto en las concepciones tradicionales de desarrollo de carrera. Como profesora de una escuela de ingeniería industrial tengo la oportunidad de compartir, con jóvenes ingenieros e ingenieras que se van a incorporar al mercado de trabajo, ilusiones y preocupaciones sobre su futuro laboral.

El desarrollo de carrera es un concepto importante tanto desde el punto de vista de la empresa- ¿qué espero de esta persona en el futuro? ¿desde qué posición de la organización puede aportar más valor?-, como desde el punto de vista del trabajador/a – ¿dónde quiero llegar en mi vida profesional? ¿qué quiero hacer ahora? ¿en unos años? ¿en el conjunto de mi carrera laboral?

Naturalmente, estas preguntas son de especial importancia para las personas jóvenes, que tienen toda una vida profesional por delante. Si esta gente joven está bien formada, particularmente la de perfil tecnológico, tiene ante sí un escenario de libertad, de poder elegir en qué y con quién quieren trabajar -¿cuál será la mejor opción para empezar a trabajar? ¿querré estar allí muchos años? ¿será mejor cambiar con frecuencia? ¿cómo alcanzaré el éxito profesional?

Parece que, siguiendo con esta reflexión que concatena preguntas, las siguientes que nos asaltan son: ¿qué es el éxito profesional? ¿es lo mismo el éxito profesional para cada persona? ¿qué aspiraciones caracterizan a los Millenials? Cada persona espera cosas distintas de su vida laboral. Sin embargo, sí podemos decir que existe un estereotipo de éxito profesional asociado a tener posiciones de responsabilidad jerárquica, llegar a ser directivo, directiva, lo que se concreta en tener más poder, mayor nivel salarial y más personas a cargo.

desarrollo de carrera

En los modelos de organización evolutivos, teal, descritos por Frédéric Laloux en su libro Reinventar las organizaciones (2014), se da gran importancia a que los y las trabajadoras estén plenamente alineadas con los valores, que desplieguen todo su potencial y que sean tratadas como personas en todas sus dimensiones. En este modelo de organización, que funciona como un ser vivo, sin estrategia planificada ni estructuras jerárquicas, el propósito de la empresa es el motor que alinea todo el talento de las plantillas para alcanzar los resultados empresariales. La estructura organizativa que habilita el milagro son los equipos autogestionados.

Este es, sin duda, un entorno muy estimulante y motivante para cualquier profesional, pero ¿es suficiente? ¿cómo se relacionan los motivadores más humanistas con los motivadores tradicionales, como por ejemplo las parrillas salariales o los ascensos jerárquicos? ¿los complementan, pueden llegar a sustituirlos? ¿cómo encajan con las aspiraciones de las personas jóvenes?

Si profundizamos un poco en los motivadores profesionales de los Millenials, de acuerdo a una encuesta de 2011 realizada a 5.000 jóvenes de todo el mundo de PriceWaterHouseCoopers y su contraste con alumnos de la Escuela Técnica Superior de Ingeniería Industrial de la Universidad Politécnica de Madrid (Lopez, Moreno, 2015), concluimos que el salario y el desarrollo de carrera son los motivadores más relevantes a nivel global, mientras que en España se sitúa en segunda posición el apoyo para el desarrollo de carrera y el salario pasa a ser la tercera prioridad.

Este es la primera parte del artículo de Ana Moreno para K2K Emocionando. En el siguiente post, Ana dará respuesta a todas las preguntas. ¡Te avisaremos!

 

 

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