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5 cosas que (casi nunca) hace una persona en una organización NER

cinco k2k emocionando2En las organizaciones NER son muchas personas que tienen la función de liderar un equipo. Casi todas ellas resultan elegidas por el propio equipo; los equipos van cambiando de liderazgo cada pocos años, por lo que en poco tiempo muchas personas de la organización han desempeñado este papel. Así que, hablar de liderazgo en NER es, en la práctica, hablar de las actitudes del conjunto de la organización.

Esta es la razón por la que desde K2K Emocionando no impartimos una formación específica para el liderazgo -aunque estamos trabajando para facilitar, en el futuro, algún tipo de sencilla guía- sino que es el ejemplo de otras personas, y las propias intuiciones, las que van moldeando el comportamiento de cada cual, teniendo en cuenta que la propia estructura organizativa -basada en equipos autogestionados, en la transparencia, la confianza, la visión de futuro, la corresponsabilidad, etcétera- establece un marco muy claro en el que actuar. En consecuencia, la cultura organizativa se va construyendo con las experiencias y actitudes más acordes con dicho marco.

Hay que puntualizar que no es lo mismo actuar en una organización NER que en una organización en la que hay una estructura jerárquica piramidal tradicional donde se sustituye el nombre de ‘jefe’, ‘encargado’ o ‘director’ por el de ‘líder’, pero el contexto sigue siendo el mismo.

Después de más de una década, docenas de experiencias en diversas organizaciones y varios centenares de personas liderando equipos, no es fácil definir cómo es el liderazgo NER, pero sí podemos extraer algunas pocas conclusiones sobre cómo NO actúan las personas que lideran o que participan en un equipo NER. Teniendo en cuenta que todas las personas somos imperfectas y cometemos errores involuntarios o caemos en incoherencias a veces conscientemente, vamos a analizar las 5 cosas que (casi nunca) hace una persona en una organización NER:

1. Frente a un problema, esperar a que ‘alguien haga algo’: las jerarquías y departamentos trocean y reparten la responsabilidad, de manera que a las personas se las convierte en irresponsables -excepto de aquello de lo que expresamente se les ha indicado que son responsables-. En las organizaciones NER, hay transparencia absoluta, libertad absoluta y responsabilidad absoluta, por lo que cualquier persona, cualquier líder o cualquier equipo puede y debe actuar frente a cualquier problema o incidencia que se presente. Obviamente, esto no es fácil ni se consigue en poco tiempo, pero es una base fundamental sobre la que se asientan las organizaciones NER.

2. Actuar por su cuenta y riesgo sin consultar a otras personas: esto es lo que habitualmente hace un ‘jefe’, que es para lo que le pagan, para que actúe, para que decida, para que ‘meta mano’ a los temas. Una persona en una organización NER -esté liderando o no un equipo- antes de actuar pregunta al resto del equipo, consulta con otras personas en las que confía por su experiencia y buen criterio. Solo cuando, honestamente, ha tomado en cuenta todas las opiniones, es cuando actúa.

3. Hablar primero y escuchar ya tal: no es fácil contener los egos en una organización basada en la jerarquía y en la que, en consecuencia, es necesario ir ‘ascendiendo’. Por eso, especialmente los mandos y directores, creen que deben decir siempre la primera y la última palabra o, de lo contrario, sus galones quedarán en entredicho. En una organización NER, los egos no son tan necesarios y se da un contexto más propicio para fomentar la escucha activa. Las personas pueden intercambiar opiniones y darles más crédito a unas o a otras basándose en el conocimiento y no en la jerarquía, lo que facilita el intercambio y la colaboración.

4. Mandar mucho y explicar poco: ‘porque no y punto pelota’, ‘porque lo digo yo’, ‘porque así se ha hecho siempre’; son frases que no se escuchan a menudo en una organización NER. Mandar es un atajo, es un intento de evitar tener que dar explicaciones de por qué hay que hacer lo que hay que hacer. Como dice el refrán, ‘no hay atajo sin trabajo’ y sabemos que no es lo mismo que una persona conozca y entienda los motivos por los que algo debe hacerse o que, simplemente, se le diga lo que tiene que hacer, sin más explicación. Probablemente, en el corto plazo ganemos un poco de tiempo; a la larga, convertimos a las personas en meras marionetas, en herramientas que alguien debe manejar.

5. Esconderse tras los procedimientos o en los despachos: las personas formamos las organizaciones y las personas necesitamos relacionarnos e interactuar. En las organizaciones donde impera la jerarquía, el control y la falta de transparencia, a muchas personas -especialmente a los ‘mandos’- se les hace muy cuesta arriba relacionarse en estas condiciones, motivo por el cual consciente o inconscientemente se busca sustituir dicha relación por la procedimientación o el papeleo.

Una persona que lidera o que participa en un equipo de una organización NER es consciente de la dificultad que entrañan las relaciones humanas y también es consciente de que no es posible sustituir el trato directo y personal. Siendo esto así, procura construir unas relaciones sanas y armoniosas.

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¿Por qué diantres una organización debe basarse en las personas y no en otras cosas?

Hace unos días escribíamos un post explicando, desde nuestra experiencia, ‘¿Qué es una organización basada en personas?’

Bien, después de leerlo es posible que muchos hayáis pensado, vale, está bien, es bonito, interesante, un punto utópico probablemente, pero vamos a ver, más allá del “policamentecorrectismo”, realmente ¿Por qué diantres una organización debe basarse en las personas y no en otras cosas?

Tradicionalmente se suele dar un argumento que a nosotros no nos  gusta mucho ya que se basa únicamente en el utilitarismo y es la idea de que “vacas felices dan más leche”, es decir, una organización debe basarse en las personas porque de ese modo sus personas serán más productivas y por tanto habrá más beneficios.

El problema de que este sea el único argumento es ¿qué pasa si descubrimos que “vacas esclavas dan más leche”? Entonces, ¿nos parecerá bien que se reinstaure la esclavitud? Vale, ya sabemos que lo llevamos al extremo, pero el utilitarismo tiene claramente este problema.

Desde nuestro punto de vista hay tres argumentos complementarios que nos conducen a la necesidad de que las organizaciones estén basadas en personas:

1.- El argumento ÉTICO

Las personas no somos cosas, no somos recursos humanos, no somos costes, no somos de usar y tirar… Las personas tenemos una dignidad y no podemos ser cosificadas y reducidas a mera mano de obra. Por pura ética, más allá del mero utilitarismo, debiéramos tener clara la necesidad de que las organizaciones empresariales se comporten de acuerdo a esa dignidad que tenemos todos los seres humanos. Una dignidad por cierto, que reclamamos abiertamente en todos los demás ámbitos sociales y políticos, pero que parece que no cabe en la cultura organizacional tradicional.

2.- El argumento PRÁCTICO

Tradicionalmente se ha entendido la organización empresarial excelente como aquella que tenía un buen producto, un amplio mercado y unos buenos medios productivos. Esta es una visión exclusivamente racional de la organización. Por ejemplo si pensamos en un bar donde se sirven las mejores copas y ‘pintxos’, que está en una buena zona de la ciudad, y que tiene un magnífico local, estamos pensando claramente en un bar de éxito asegurado… o quizá no.

Hay otra visión complementaria a la racional que es la que tiene que ver con los valores, con las emociones, con el compromiso y la implicación, con las relaciones personales, y que es tan importante como el anterior.

Si seguimos pensando en el mismo bar que antes comentaba y le añadimos que los dueños son unos piratas que tratan de engañar a clientes, proveedores y empleados, que los camareros están todo el día a la gresca entre ellos delante de los clientes, que les importa poco lo que pasa en el bar y solo están pensando en acabar la jornada… quizá ya no tenemos tan claro que este bar vaya a ser un éxito.

Del mismo modo, tampoco podrá triunfar otro bar en el que tanto dueños como camareros están totalmente comprometidos, se llevan genial, son transparentes, responsables, amables, etcétera, pero resulta que el bar está en una zona inaccesible, en un local espantoso y donde el producto que se sirve es muy malo.

hemisferios

La adecuada combinación de los dos hemisferios de la organización tendrá como resultado la satisfacción del cliente, la eficiencia y por lo tanto los resultados económicos. Es decir, el éxito duradero es una consecuencia de la combinación de ambos hemisferios no solo del racional como suele ser lo habitual. Lo que sucede es que el otro hemisferio no se puede activar adecuadamente en la organización tradicional ya que dicha organización está expresamente diseñada para centrarse única y exclusivamente en la parte racional, y por lo tanto, para poder activarlo, tenemos necesariamente que basar la organización en las personas, que son quienes pueden aportar los valores, el compromiso, la creatividad, y las buenas relaciones internas

3.- El argumento EMPÍRICO

El tercer argumento efectivamente es el utilitarista, el de que la experiencia y los ejemplos demuestran que las organizaciones que se transforman hacia un estilo basado en las personas, obtienen a medio y largo plazo un éxito creciente, entendiendo dicho éxito desde el punto de vista económico financiero. Una organización basada en las personas no está exenta de problemas y dificultades, obviamente, pero sí que tiene muchas más habilidades para sortearlos que una tradicional, y ahí reside su fortaleza

Probablemente ninguno de estos tres argumentos por sí solos serían suficientes para responder a la pregunta de por qué una organización debe estar basada en las personas, pero la combinación de los tres, creo que resuelve de manera meridiana este dilema.

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