Archivo del Autor: K2Kemocionando

PorK2Kemocionando

Frédéric Laloux en el Conservatorio Municipal de Música de Barcelona

david martíDavid Martí Garcés (@DavidMarti1965). Soy gerente del Conservatorio Municipal de Música de Barcelona. Promotor y prologuista de la edición española de “Reinventar las organizaciones”, de Frédéric Laloux.

En septiembre de 2016, Frédéric Laloux estuvo en Barcelona, participando en la jornada directiva impulsada por la gerencia del Ayuntamiento de Barcelona, en la que la alcaldesa, Ada Colau, y su equipo de gobierno debatían ideas y retos. Laoux compartió con ellos la historia de las 12 organizaciones presentadas en su libro “Reinventar las organizaciones”. La jornada, vertebrada alrededor del modelo de estas “organizaciones teal” y la administración pública, se desarrolló en el auditorio del conservatorio, un equipamiento municipal abierto a usos ajenos a la actividad propia del centro.

En la misma época, Ana Moreno, coordinadora del Grupo de Investigación en Organizaciones Sostenibles (GIOS) de la Politécnica de Madrid (UPM), decidía incorporar en la lista de casos prácticos de organizaciones españolas que están iniciando este proceso, el caso del Conservatorio Municipal de Música de Barcelona (www.cmmb.cat), como un pequeño ejemplo de transformación dentro del sector público.

De acuerdo con esta mirada, la presencia de Laloux en el auditorio del conservatorio no era para nada ajena a la actividad propia del centro. Sin que los asistentes fueran conscientes de ello, cuando aquel día Laloux compartió con los directivos municipales los principios básicos de las “organizaciones teal” (la responsabilidad individual, la plenitud de la persona, y el sentido evolutivo de las organizaciones, entendidas como organismos vivos), estaba también hablando de alguna de las iniciativas propias de nuestro conservatorio y de las personas que allí ejercen su vocación.

¡La causalidad de las casualidades! En mi despacho de este mismo edificio había visto por primera vez en Internet una conferencia de Laloux, había descubierto su libro “Reinventing organizations”, había decidido impulsar la edición del libro en lengua castellana, y había enviado la noticia de su existencia, una vez fue una realidad, al gerente del ayuntamiento, Jordi Martí. El resto es historia.

conservatorio

En estos últimos años, el Conservatorio Municipal de Música de Barcelona ha hecho un esfuerzo importante para abrir la institución a la ciudad. Por una  parte, con una nueva y amplia oferta educativa de cursos de práctica y divulgación musical para adultos sin ningún conocimiento musical previo;  este curso supera las 600 inscripciones. Y por otra, – y factor clave en este proceso-, con la implicación activa de los propios alumnos y profesores del grado profesional,  que ofrecen gratuitamente a la ciudad más de 70 conciertos públicos por curso. Así, cada año más de 20.000 personas entran en el edificio post-modernista del conservatorio, que vuelve a estar en el mapa emocional de los ciudadanos de Barcelona.

La acción de abrir y compartir está en el ADN fundacional de todos los conservatorios, aunque en muchos hay poca consciencia de ello. El nombre “conservatorio” tiene sus orígenes en los orfanatos italianos del XVIII. Los niños (a los que en italiano se les llamaba “i conservati”, “los cuidados”) recibían educación musical pagada con fondos públicos. El prestigio musical de estos orfanatos hizo que la sociedad civil llamara a su puerta para pedir que también enseñaran música a sus hijos. Los orfanatos dijeron que sí, y se convirtieron así en las primeras instituciones seculares dedicadas a la pedagogía de la música. De los huérfanos “conservati” adoptaron el nombre “conservatori”. Así que, si en el siglo XVIII hubiera existido Instagram, la imagen fundacional de los conservatorios hubiera sido una puerta que se abre.

Esto es lo que hoy hacemos a diario. Abrir las puertas. Físicamente, o vía Internet, donde compartimos, tanto los conciertos públicos en www.radioconservatori.cat, como nuestros valores, recogidos en el “Compromiso de deontología” de los profesionales del centro.

No siempre resulta un proceso fácil. Creo que hay dos impedimentos importantes. El primero son los procesos y las normativas propias de la administración pública, que nos suelen servir de excusa para no acometer cambios en muchos ámbitos donde, con las actuales reglas de juego, ya sería posible hacerlos. El segundo, y mucho más importante, somos nosotros mismos. Si no queremos, no cambiamos…

Al mismo tiempo, siento que no podemos dejar de perseverar en el proceso ya iniciado. Y para ello, tenemos que poder hablar de todo. Como decía la filósofa Marina Garcés en el pregón de las fiestas de la Merced de septiembre de 2017: “Tomar la palabra puede ser una lucha. Pero no es ir a la guerra. La palabra libre siempre es una fiesta. Aunque sea necesario luchar para conseguirla. Se trata de poder decírnoslo todo, para poder cuestionar radicalmente las bases de nuestra convivencia”.

Para que este diálogo sea un punto de encuentro feliz y no un espacio donde unos y otros se sientan heridos, será importante, tanto en el conservatorio como en cualquier organización (¡las que protagonizan el libro ya lo hacen!), tener en cuenta los principios básicos de la Comunicación No Violenta (CNV) de Marshall Rosenberg. La CNV ayuda a identificar todas las violencias ocultas presentes en nuestra comunicación: juicios, exigencias, auto-exigencias, órdenes, castigos, premios, culpas, amenazas, y “tener razón”. A mi entender son actos de comunicación “piramidal” al servicio de una organización (familiar, educativa o profesional) con una estructura de poder y de control vertical, pero que en la era de la información en la que vivimos no resultan operativos y boicotean inconscientemente cualquier anhelo de mejora y cambio.

Desde una continua práctica en CNV, podremos hacernos periódicamente, en instituciones como los conservatorios, las preguntas siguientes: ¿Para quién escribieron los compositores las grandes obras del repertorio clásico? ¿De quién es la música? ¿De quién es la “institución conservatorio”? ¿Cuál es su propósito?

PorK2Kemocionando

¿Es posible reinventar las organizaciones?

 

 

¿Podemos crear organizaciones libres de las patologías que suelen surgir en los lugares de trabajo? ¿Libres de politiqueos, de burocracia o de disputas internas; libres de estrés y de fatiga; de resignación, resentimientos o apatía; libres de las poses de los directivos y de la monotonía que experimentan los que están en la base de la pirámide?

¿Es posible reinventar las organizaciones, concebir un nuevo modelo que transforme el trabajo en algo productivo, satisfactorio y significativo?

El libro de Frederic Laloux, Reinventando las organizaciones, comienza con estas y otras preguntas que generan aún más preguntas sobre las que conversar y debatir. Laloux rescata doce ejemplos de empresas grandes y pequeñas, cuyo denominador común es que se organizan de forma autogestionada, buscan la plenitud de las personas trabajadoras y persiguen un propósito evolutivo.

El lunes 13 de noviembre de 2017, más de 300 personas del ámbito del empresariado vasco tuvieron las ocasión de asistir al coloquio entre Frédéric Laloux, Koldo Saratxaga, impulsor de K2K Emocionando y de ‘Ner Group’, y Ana Moreno, profesora de la Universidad Politécnica de Madrid. Pedro Gorospe, periodista de Diario El País, y autor del libro El inconformismo de Koldo Saratxaga’ (2015), fue el encargado de dinamizar esta interesante conversación. La emotiva intervención de David Martí, gerente del Conservatorio de Barcelona, autor del prólogo del libro de Laloux en castellano e impulsor de la versión ilustrada del mismo, puso la guinda final al encuentro.

La respuesta al llamamiento para asistir a esta sesión fue inmediata; el aforo se completó en muy pocos días y muchas personas se quedaron con ganas de saber qué ocurrió en esa sala y cuáles fueron los temas de conversación.

Ahora, estamos en disposición de publicar la conversación al completo gracias al esfuerzo de Miguel Ángel Castro y todo el equipo del programa ‘Para Todos la 2’, de TVE2, a quienes queremos mostrar nuestro más sincero agradecimiento.

También, queremos recordar que hace un par de semanas se emitió la entrevista que Castro hizo a Laloux y, próximamente, el 20 de enero, se emitirá la entrevista que el periodista realizó a Koldo Saratxaga y Ana Moreno. Seguiremos informando.

PorK2Kemocionando

Desarrollo de carrera en empresas evolutivas – Teal (II)

ana moreno romero k2k emocionandoAna Moreno Romero (). Soy profesora de la Universidad Politécnica de Madrid y coordinadora del Grupo de Investigación de Organizaciones Sostenibles, GIOS- UPM.

La semana pasada publicamos la Desarrollo de carrera en empresas evolutivas. Ahora, compartimos la segunda parte con las respuestas a todas las preguntas.

De acuerdo a una encuesta de 2011 a 5.000 jóvenes de todo el mundo de PriceWaterHouseCoopers y su contraste con alumnos y alumnas de la Escuela Técnica Superior de Ingeniería Industrial de la Universidad Politécnica de Madrid (Lopez, Moreno, 2015), concluimos que el salario y el desarrollo de carrera son los motivadores más relevantes a nivel global, mientras que en España se sitúa en segunda posición el apoyo para el desarrollo de carrera y el salario pasa a ser la tercera prioridad. Los factores de compromiso que las personas jóvenes eligen como prioritarios, analizados y categorizados en motivacionales e higiénicos, permiten entender con más detalle los motivadores de los Millenials:

Factores de compromiso motivacionales

(logros, reconocimiento, responsabilidad…)

PWC global

(*)

PWC España

(*)

ETSII Máster

(*)

Oportunidades de Carrera 52% 62% 84%
Excelente formación y programas de desarrollo 35% 47% 45%
Posibilidad de horario de trabajo flexible 21% 29% 62%
Oportunidad de experiencias internacionales 20% 30% 50%
El sector en que la empresa trabaja 8% 5% 50%
Factores de compromiso higiénicos

(sueldo, beneficios, ambiente físico….)

Salarios competitivos y beneficios financieros 44% 36% 85%
Paquetes de beneficios: pensiones, seguros salud… 31% 14% 28%
Marca de empresa 10% 6% 25%
Factores de compromiso mixtos
Buena reputación con prácticas éticas 15% 9% 32%
Compartir los valores corporativos 15% 15% 18%
Reputación de tener el mejor talento 15% 18% 15%
Oportunidades de diversidad e igualdad 8% 5% 20%

(*)% de participantes que eligen este asunto como respuesta a la pregunta ¿Cuál de los siguientes factores hace a una organización atractiva?

Si bien la muestra de alumnos de la ETSII no permite dar resultados significativos cuantitativamente, y no son comparables por estar decalados 3 años, es interesante observar que, por un lado, los alumnos y alumnas de ingeniería valoran con más fuerza salario y desarrollo de carrera, y que, en conjunto, hay un claro dominio de los factores motivacionales. En esa línea, se aprecia que dan más importancia que la media de los Millenials españoles a aspectos relacionados con la reputación, la marca y los valores.

Con esta radiografía, pareciera que los motivadores humanistas pueden no ser suficiente para atraer y retener a gran parte del talento joven.

ana moreno para k2k emocionandoEste debate cobra especial relevancia conforme vamos saliendo de la dura crisis del empleo que hemos vivido el último decenio. Cuando hay poca oferta de puestos de trabajo la relevancia de las preferencias personales pasa a un segundo plano. Ahora el mercado de trabajo está mejorando, y los datos muestran que la necesidad de algunos perfiles profesionales es difícil de satisfacer. En el informe de  Global Talent Management and Rewards Study de 2016, en EEUU, en torno al 50%  de las empresas declaran problemas de atracción de talento para distintos grupos críticos (trabajadores de alto potencial,  de alto rendimiento y  con competencias críticas) y  en torno al 35% problemas de retención para estos mismos grupos.

Así pues, si volvemos a las organizaciones evolutivas teal, y más en concreto a aquéllas que apuestan por equipos autogestionados, confirmamos después de este pequeño análisis, que el concepto de desarrollo de carrera en estructuras sin jerarquías abre grandes interrogantes desde la perspectiva de la atracción del talento y el desarrollo de carrera.  

No es este el único debate abierto. Cuando hablamos de modelos organizativos basados en equipos autogestionados, no es fácil encontrar mecanismos coherentes que reconozcan la diferencia en las aportaciones de valor de dos trabajadores que están asignados a un mismo equipo y tienen puestos de trabajo comparables. Dentro de un equipo puede haber diferencias de contribución a los resultados por un mayor compromiso y entrega, por aportar un conocimiento especializado, o simplemente por el ritmo de trabajo. El equilibrio entre la apuesta por el equipo y por la valía incuestionable de cada persona que lo conforma, y una saludable meritocracia, con recompensas asociadas, es uno de los asuntos de más interés en la investigación de modelos evolutivos teal.

Las investigaciones del GIOS, Grupo de Investigación de Organizaciones Sostenibles, tratan de entender los mecanismos de motivación y retención de los trabajadores en modelos teal. Los casos analizados apuntan a que el principio de plenitud, que garantiza un entorno de crecimiento personal y ambiente profesional excelentes, es el que ofrece factores motivacionales reforzados. Además, se han identificado algunas prácticas que abordar los asuntos de salario y diferencias de responsabilidad dentro de los equipos con esquemas humanistas. Lo uno, la plenitud, y lo otro, la meritocracia en los equipos, se pueden abordan con prácticas para la vida cotidiana que facilitan dar pequeños pasos adaptados a cada empresa.

De cara a las personas jóvenes que están planteándose su futuro profesional, el gran reto es que seamos capaces de explicarles estos modelos como una forma alternativa de entender el éxito profesional. Soy una convencida de que una vez se vive en empresas humanistas la retención de talento es posible; lo que resulta más complejo es identificar las claves para la atracción sin los modelos salariales y de ascenso vertical habituales.

PorK2Kemocionando

Desarrollo de carrera en empresas evolutivas – Teal (I)

ana moreno romero k2k emocionandoAna Moreno Romero (). Soy profesora de la Universidad Politécnica de Madrid y coordinadora del Grupo de Investigación de Organizaciones Sostenibles, GIOS- UPM.

Las tendencias más innovadoras en gestión de las organizaciones proponen estructuras más planas, con menos niveles jerárquicos o, incluso, sin jerarquías, funcionando con equipos autogestionados. Estos modelos tienen un profundo impacto en las concepciones tradicionales de desarrollo de carrera. Como profesora de una escuela de ingeniería industrial tengo la oportunidad de compartir, con jóvenes ingenieros e ingenieras que se van a incorporar al mercado de trabajo, ilusiones y preocupaciones sobre su futuro laboral.

El desarrollo de carrera es un concepto importante tanto desde el punto de vista de la empresa- ¿qué espero de esta persona en el futuro? ¿desde qué posición de la organización puede aportar más valor?-, como desde el punto de vista del trabajador/a – ¿dónde quiero llegar en mi vida profesional? ¿qué quiero hacer ahora? ¿en unos años? ¿en el conjunto de mi carrera laboral?

Naturalmente, estas preguntas son de especial importancia para las personas jóvenes, que tienen toda una vida profesional por delante. Si esta gente joven está bien formada, particularmente la de perfil tecnológico, tiene ante sí un escenario de libertad, de poder elegir en qué y con quién quieren trabajar -¿cuál será la mejor opción para empezar a trabajar? ¿querré estar allí muchos años? ¿será mejor cambiar con frecuencia? ¿cómo alcanzaré el éxito profesional?

Parece que, siguiendo con esta reflexión que concatena preguntas, las siguientes que nos asaltan son: ¿qué es el éxito profesional? ¿es lo mismo el éxito profesional para cada persona? ¿qué aspiraciones caracterizan a los Millenials? Cada persona espera cosas distintas de su vida laboral. Sin embargo, sí podemos decir que existe un estereotipo de éxito profesional asociado a tener posiciones de responsabilidad jerárquica, llegar a ser directivo, directiva, lo que se concreta en tener más poder, mayor nivel salarial y más personas a cargo.

desarrollo de carrera

En los modelos de organización evolutivos, teal, descritos por Frédéric Laloux en su libro Reinventar las organizaciones (2014), se da gran importancia a que los y las trabajadoras estén plenamente alineadas con los valores, que desplieguen todo su potencial y que sean tratadas como personas en todas sus dimensiones. En este modelo de organización, que funciona como un ser vivo, sin estrategia planificada ni estructuras jerárquicas, el propósito de la empresa es el motor que alinea todo el talento de las plantillas para alcanzar los resultados empresariales. La estructura organizativa que habilita el milagro son los equipos autogestionados.

Este es, sin duda, un entorno muy estimulante y motivante para cualquier profesional, pero ¿es suficiente? ¿cómo se relacionan los motivadores más humanistas con los motivadores tradicionales, como por ejemplo las parrillas salariales o los ascensos jerárquicos? ¿los complementan, pueden llegar a sustituirlos? ¿cómo encajan con las aspiraciones de las personas jóvenes?

Si profundizamos un poco en los motivadores profesionales de los Millenials, de acuerdo a una encuesta de 2011 realizada a 5.000 jóvenes de todo el mundo de PriceWaterHouseCoopers y su contraste con alumnos de la Escuela Técnica Superior de Ingeniería Industrial de la Universidad Politécnica de Madrid (Lopez, Moreno, 2015), concluimos que el salario y el desarrollo de carrera son los motivadores más relevantes a nivel global, mientras que en España se sitúa en segunda posición el apoyo para el desarrollo de carrera y el salario pasa a ser la tercera prioridad.

Este es la primera parte del artículo de Ana Moreno para K2K Emocionando. En el siguiente post, Ana dará respuesta a todas las preguntas. ¡Te avisaremos!

 

 

PorK2Kemocionando

El cambio está en nosotros

changeDecir que el entorno en el que se mueven las empresas es cada día más global, más incierto y más complejo es una obviedad y a la vez una necesidad para entender por qué cada vez más organizaciones están evolucionando en una determinada dirección. Hasta hace no muchos años, las empresas exitosas se basaban en puestos, funciones y procesos muy definidos y departamentalizados, en toma de decisiones piramidales y jerarquizadas, en solidas planificaciones y sistemas de control.

Las empresas tenían el sueño de funcionar como una maquinaria perfecta, en la que cada persona es una pieza que encaja milimétricamente en ella, que está manejada por un líder experto, el “gran maestro relojero”, y cuyo objetivo es ganar, pasar por encima de la competencia, ser la número uno, la única. Pero la globalización, la conectividad, la interdependencia a nivel mundial, los avances tecnológicos en robotización e IA, la creciente diversidad cultural, etc, nos sitúan a las empresas en entornos infinitamente más complejos de los que teníamos hasta hace solo unas pocas décadas, lo cual está produciendo una evolución a muchos niveles, tanto sociales como políticos o de relaciones internacionales, y por supuesto también a nivel de las empresas.

En todo el mundo, de manera simultánea y aparentemente inconexa están apareciendo docenas de ejemplos de empresas que evolucionan hacia un funcionamiento al estilo de un ecosistema en armonía, en el que las personas son autónomas y plenas, y ejercen un liderazgo al cuidado del equilibrio del ecosistema. Empresas que tiene un propósito profundo de realización personal y colectivo.

Una evolución que pone de manera real y definitiva a la persona en el centro de la organización, y a las relaciones entre las personas como el más relevante factor diferenciador y de éxito al que se puede aspirar: pasar de unas relaciones basadas en el poder, el control, la opacidad, la competitividad, la lucha de intereses de suma cero, el utilitarismo y el individualismo, a organizaciones basadas en la transparencia, la confianza, la colaboración, la participación, la libertad y la responsabilidad, la generosidad y la consecución del proyecto común y el éxito compartido. Frederic Laloux en su libro “Reinventando las organizaciones” expone un buen puñado de estos casos a lo largo y ancho de todo el mundo, y Corporate Rebels en su Bucket List desgrana una cincuentena, entre ellos K2K Emocionando y Ner Group.

Detrás de este movimiento “natural” evolutivo está una necesidad de lograr empresas más sostenibles económicamente en el largo plazo, lo que necesariamente implica una mayor resiliencia y un entorno de redes de colaboración; más sostenibles medioambientalmente, es decir, más eficientes y racionales en el uso de los recursos; y más sostenibles socialmente, es decir, más vivibles, más humanas, y con más altos estándares éticos y de implicación y compromiso social.

Las empresas no son como un fenómeno metereologico que solo podemos intentar estudiar y entender. Son una construcción social, una creación humana; como tal, podemos reinventarlas, rediseñarlas y hacerlas evolucionar para que se conviertan en palancas que contribuyan de manera decisiva a lograr una sociedad más humana, más justa y más sostenible. En nuestras manos, en nuestra inteligencia y, sobre todo, en nuestras tripas está la oportunidad.

Este artículo es de Pablo Aretxabala y está publicado originariamente en Diario El País.

PorK2Kemocionando

Te invitamos a conocer a Frédéric Laloux, referencia mundial en management

Recordábamos en nuestro último artículo la emoción que nos había supuesto leer el libro ‘Reinventando las Organizaciones‘, de Frederic Laloux y descubrir algo que suponíamos, pero de lo que no teníamos muchas evidencias: que hay decenas y decenas de organizaciones por el mundo que estamos evolucionando en la misma dirección, que nos estamos transformando hacia la autogestión y la eliminación de la jerarquía, hacia la consecución de un propósito profundo y común, más allá del mero beneficio, y hacia la consideración de la persona en la organización en toda su plenitud, no solo como simple mano de obra que supone coste.

Ahora, ¡tenemos una gran noticia que compartir contigo! El 13 de noviembre recibiremos la visita de Frédéric Laloux, probablemente uno de los autores más reconocidos a nivel mundial en el ámbito del management. AFORO COMPLETO. CERRADA INSCRIPCIÓN.

Laloux reside en Estados Unidos y no resulta fácil contar con su presencia en Europa. Después de más de 15 meses tras su última visita, regresa a tierras europeas para hacer una breve gira con una parada en Euskadi -la única que hará en el Estado-, en la que dedicará buena parte del tiempo a conocer el nuevo estilo de relaciones organizacionales desarrollado por K2K Emocionando y ner group, la asociación formada por casi 30 organizaciones unidas por el Nuevo Estilo de Relaciones (ner).

Sabemos que esta es una oportunidad única para todas las personas interesadas en profundizar en estilos de gestión avanzada. Por esta razón, hemos organizado un encuentro, una conversación, bajo el título ‘Reinventando las organizaciones. Un nuevo estilo de relación empresarial con Koldo Saratxaga y Frédéric Laloux’, en la que participará Koldo Saratxaga (Fundador de K2K Emocionando y ner group), Frederic Laloux y Ana Moreno (Profesora Universidad Politécnica de Madrid).

La dinamización de la mesa correrá a cargo de Pedro Gorospe, periodista de Diario El País, y autor del libro ‘El inconformismo de Koldo Saratxaga (2015). También, contaremos con la intervención de David Martí, gerente del Conservatorio de Barcelona, autor del prólogo del libro de Laloux en castellano e impulsor de la versión ilustrada del mismo.

El evento se realizará en el Palacio Euskalduna (Sala A3), el día 13 de noviembre, de 17.00h a 19.00h. Las plazas de este evento ESTÁN AGOTADAS. Sentimos mucho no poder dar más cabida al público interesado.

 

PorK2Kemocionando

Un encuentro con Corporate Rebels

Corporate-Rebels-incl-logo

Hace un tiempo os comentábamos por aquí la emoción que nos había supuesto leer el libro ‘Reinventando las Organizaciones‘, de Frederic Laloux y descubrir algo que suponíamos, pero de lo que no teníamos muchas evidencias: que hay decenas y decenas de organizaciones por el mundo que estamos evolucionando en la misma dirección, que nos estamos transformando hacia la autogestión y la eliminación de la jerarquía, hacia la consecución de un propósito profundo y común, más allá del mero beneficio, y hacia la consideración de la persona en la organización en toda su plenitud, no solo como simple mano de obra que supone coste.

A lo largo de los últimos meses hemos tenido la ocasión de contactar con diversas personas y organizaciones que se sitúan dentro de esta nueva cultura organizativa, entendida como un movimiento amplio y diverso. Una de esas organizaciones es Corporate Rebels, un equipo multidisciplinar liderado por los holandeses Joost Minnaar y Pim de Morree que llevan varios años dedicados a recorrer el mundo en busca de los mejores ejemplos de organizaciones avanzadas e innovadoras, así como a transformar las empresas jerárquicas tradicionales en organizaciones vivibles, humanas, eficientes y comprometidas, más aun teniendo en cuenta que un asombroso 87% de la fuerza de trabajo mundial está desvinculado del trabajo (tal y como publicaron ellos mismos en la Revista Forbes en mayo de este mismo año).

Y tenemos la gran fortuna de que nos visiten en los próximos días para conocer el trabajo de K2K Emocionando y Ner Group -como uno de esos ejemplos- y para compartir sus experiencias y conocimientos con nosotros. Así, viajando por todo el mundo, van construyendo su famosa ‘Bucket List‘ de la que forman parte empresarios, académicos, organizaciones y líderes de negocios que se han convertido en exitosos al trabajar de forma radicalmente diferente.

Os animamos a visitar su página web, cargada de ejemplos y contenidos realmente inspiradores. Esperamos poder contaros en sucesivos artículos lo que hemos compartido y aprendido con ellos.

PorK2Kemocionando

5 cosas que (casi nunca) hace una persona en una organización NER

cinco k2k emocionando2En las organizaciones NER son muchas personas que tienen la función de liderar un equipo. Casi todas ellas resultan elegidas por el propio equipo; los equipos van cambiando de liderazgo cada pocos años, por lo que en poco tiempo muchas personas de la organización han desempeñado este papel. Así que, hablar de liderazgo en NER es, en la práctica, hablar de las actitudes del conjunto de la organización.

Esta es la razón por la que desde K2K Emocionando no impartimos una formación específica para el liderazgo -aunque estamos trabajando para facilitar, en el futuro, algún tipo de sencilla guía- sino que es el ejemplo de otras personas, y las propias intuiciones, las que van moldeando el comportamiento de cada cual, teniendo en cuenta que la propia estructura organizativa -basada en equipos autogestionados, en la transparencia, la confianza, la visión de futuro, la corresponsabilidad, etcétera- establece un marco muy claro en el que actuar. En consecuencia, la cultura organizativa se va construyendo con las experiencias y actitudes más acordes con dicho marco.

Hay que puntualizar que no es lo mismo actuar en una organización NER que en una organización en la que hay una estructura jerárquica piramidal tradicional donde se sustituye el nombre de ‘jefe’, ‘encargado’ o ‘director’ por el de ‘líder’, pero el contexto sigue siendo el mismo.

Después de más de una década, docenas de experiencias en diversas organizaciones y varios centenares de personas liderando equipos, no es fácil definir cómo es el liderazgo NER, pero sí podemos extraer algunas pocas conclusiones sobre cómo NO actúan las personas que lideran o que participan en un equipo NER. Teniendo en cuenta que todas las personas somos imperfectas y cometemos errores involuntarios o caemos en incoherencias a veces conscientemente, vamos a analizar las 5 cosas que (casi nunca) hace una persona en una organización NER:

1. Frente a un problema, esperar a que ‘alguien haga algo’: las jerarquías y departamentos trocean y reparten la responsabilidad, de manera que a las personas se las convierte en irresponsables -excepto de aquello de lo que expresamente se les ha indicado que son responsables-. En las organizaciones NER, hay transparencia absoluta, libertad absoluta y responsabilidad absoluta, por lo que cualquier persona, cualquier líder o cualquier equipo puede y debe actuar frente a cualquier problema o incidencia que se presente. Obviamente, esto no es fácil ni se consigue en poco tiempo, pero es una base fundamental sobre la que se asientan las organizaciones NER.

2. Actuar por su cuenta y riesgo sin consultar a otras personas: esto es lo que habitualmente hace un ‘jefe’, que es para lo que le pagan, para que actúe, para que decida, para que ‘meta mano’ a los temas. Una persona en una organización NER -esté liderando o no un equipo- antes de actuar pregunta al resto del equipo, consulta con otras personas en las que confía por su experiencia y buen criterio. Solo cuando, honestamente, ha tomado en cuenta todas las opiniones, es cuando actúa.

3. Hablar primero y escuchar ya tal: no es fácil contener los egos en una organización basada en la jerarquía y en la que, en consecuencia, es necesario ir ‘ascendiendo’. Por eso, especialmente los mandos y directores, creen que deben decir siempre la primera y la última palabra o, de lo contrario, sus galones quedarán en entredicho. En una organización NER, los egos no son tan necesarios y se da un contexto más propicio para fomentar la escucha activa. Las personas pueden intercambiar opiniones y darles más crédito a unas o a otras basándose en el conocimiento y no en la jerarquía, lo que facilita el intercambio y la colaboración.

4. Mandar mucho y explicar poco: ‘porque no y punto pelota’, ‘porque lo digo yo’, ‘porque así se ha hecho siempre’; son frases que no se escuchan a menudo en una organización NER. Mandar es un atajo, es un intento de evitar tener que dar explicaciones de por qué hay que hacer lo que hay que hacer. Como dice el refrán, ‘no hay atajo sin trabajo’ y sabemos que no es lo mismo que una persona conozca y entienda los motivos por los que algo debe hacerse o que, simplemente, se le diga lo que tiene que hacer, sin más explicación. Probablemente, en el corto plazo ganemos un poco de tiempo; a la larga, convertimos a las personas en meras marionetas, en herramientas que alguien debe manejar.

5. Esconderse tras los procedimientos o en los despachos: las personas formamos las organizaciones y las personas necesitamos relacionarnos e interactuar. En las organizaciones donde impera la jerarquía, el control y la falta de transparencia, a muchas personas -especialmente a los ‘mandos’- se les hace muy cuesta arriba relacionarse en estas condiciones, motivo por el cual consciente o inconscientemente se busca sustituir dicha relación por la procedimientación o el papeleo.

Una persona que lidera o que participa en un equipo de una organización NER es consciente de la dificultad que entrañan las relaciones humanas y también es consciente de que no es posible sustituir el trato directo y personal. Siendo esto así, procura construir unas relaciones sanas y armoniosas.

PorK2Kemocionando

Espacios de relación para construir las organizaciones del futuro

Explorar k2k emocionandoEn las próximas semanas vamos a participar en diversos foros donde se está debatiendo intensamente sobre la necesaria transformación de las organizaciones. Hoy en día, ya no hay debate respecto a dicha necesidad, únicamente respecto a los “cómos”, ya que se trata de abrir nuevos caminos por territorios muy poco transitados.

Por eso, al igual que hacían los exploradores en las sociedades geográficas del S/XIX -cuando se reunían para compartir las experiencias de sus viajes y descubrimientos- también los pioneros en el descubrimiento de las nuevas organizaciones del futuro nos reunimos en diversos foros y encuentros, afortunadamente cada vez más numerosos.

Las cuatro citas a las que asistiremos próximamente son:

▶️ 17 de mayo. (Hernani). Eusko Ikaskutza continúa con un trabajo sobre las nuevas economías centrado, en esta ocasión, en la ‘Economía de Cooperación: Intercooperación’. Jabi Salcedo y Peio Alcelay participarán en este Seminario compartiendo la experiencia de ‘La Intercooperación en Ner Group’.

▶️ 19 de mayo. (Donostia). Oscar García impartirá un seminario en la Facultad de Economía y Empresa de la Universidad del País Vasco, bajo el título ‘Modelo empresarial dominante: el cambio necesario’.

▶️ 25 de mayo. (Madrid). Jabi Salcedo participará en el evento ‘Rethink & Remix: El futuro del trabajo. Redes y Colaboración’, donde explicará la experiencia de K2K Emocionando y el Nuevo Estilo de Relaciones.

▶️ 8 y 9 de junio (Valladolid). Pablo Aretxabala intervendrá en el ‘Congreso en Desarrollo Humano y Organizacional’ llevando como referencia en el trabajo para el cambio organizacional a K2K Emocionando y el Nuevo Estilo de Relaciones .

Estos eventos, y otros muchos en los que participamos, son una importante fuente de conocimiento y son también espacios necesarios de relación y de colaboración donde se van tejiendo y construyendo las organizaciones del futuro.
Y seguiremos dando buena cuenta de ello…

PorK2Kemocionando

Los 8 hábitos de las empresas en las que te gustaría trabajar (y cómo ponerlos en práctica)

change k2k emocionando

Esta es una traducción muy libre de un artículo escrito por Corporate Rebels, un equipo de personas con el que tenemos buena relación y que, al igual que hacemos en K2K Emocionando, se dedican a transformar organizaciones empresariales y a conseguir que sean más humanas, más sostenibles y más eficientes. En el artículo describen de una manera sencilla y práctica 8 tendencias que han detectado en las empresas más punteras del mundo. Muchas son prácticas que conocemos bien en K2K Emocionando, ya que forman parte consustancial del Nuevo Estilo de Relaciones que implementamos en organizaciones que quieren evolucionar y a las que ayudamos y acompañamos en el proceso de cambio.

El artículo es un poco más largo de lo habitual en este blog pero, por su gran interés, lo reproducimos íntegramente:

“Este artículo, que escribimos para The Huffington Post, describe las 8 principales tendencias que descubrimos mientras visitamos los lugares de trabajo más inspiradores del mundo. Hay pruebas convincentes de que las organizaciones que se centran en crear lugares de trabajo atractivos se sitúan en posición de prosperar. En los últimos 14 meses, hemos visitado más de 50 empresas pioneras que nos muestran, una y otra vez, cómo involucrar a los empleados y, por lo tanto, prosperar como organizaciones.

Para ver y llegar a esta nueva y mejorada forma de trabajar, debemos despejar nuestras mentes de los viejos paradigmas de gestión que siguen centrándose en las estructuras de mando y control en un tiempo que exige un enfoque radicalmente diferente. Es hora de pintar un cuadro completamente nuevo; un cuadro centrado en liberar todo el potencial de las personas empleadas y, de esta manera, liberar a las organizaciones de los altísimos niveles de desconexión de los empleados.

1- DEL BENEFICIO AL PROPÓSITO Y LOS VALORES
¿Qué hacer?
Encontrar el propósito o el significado en el trabajo otorga la energía, la pasión y la motivación para levantarse de la cama por la mañana. Una misión inspiradora puede superar la burocracia, los compartimentos estancos y los egos personales y ayuda a liberar todo el potencial de la organización. Una misión clara e inspiradora trae consigo un conjunto de valores compartidos, es decir, los comportamientos y las habilidades que valoramos en nuestros compañeros de trabajo.
¿Cómo llegar?
a. Elaborar una propósito nítido y claro que una y active a todas las personas dentro de la organización.
b. Traducir este propósito a áreas, equipos e incluso a personas.
c. Reemplazar las reglas y protocolos por un conjunto de valores claros.

2. DE LA PIRÁMIDE JERARQUICA A UNA RED DE EQUIPOS
¿Qué hacer?
Hay que derribar la pirámide jerárquica imperante y dejar que la naturaleza cambiante del trabajo impacte en la estructura de roles y equipos de una manera fluida. Se trata de permitir que las personas se reúnan y trabajen como miembros de múltiples equipos en múltiples contextos, que van mucho más allá de la siniestra ‘línea punteada’ sin sentido de las organizaciones tradicionales. Bienvenido a una red de equipos.
¿Cómo llegar?
a. Crear una red de equipos multidisciplinares que sean resultado del propósito y que se ven impulsados por él.
b. Hacer a los equipos responsables de sus propios resultados y darles una participación (financiera) de los resultados.

3. DEL LIDERAZGO DIRECTIVO AL LIDERAZGO DE APOYO
¿Qué hacer?
Dejar de empujar las decisiones en la cadena de mando, ya que esto descuida la inteligencia colectiva y desactiva a quienes están más cerca del cliente. Los líderes más inspiradores diseñan una misión, son consecuentes con ella e inspiran para actuar. La autoridad ya no está vinculada a posiciones jerárquicas, sino a la capacidad de liderar con el ejemplo y de construir y guiar a los equipos para que florezcan.
¿Cómo llegar?
a. Destruye las torres de marfil y deshazte de los símbolos de status, títulos de trabajo y privilegios.
b. No creas que sabes más que nadie, pregunta al resto qué es lo que necesitan para prosperar.

4. DESDE EL PRESUPUESTAR Y PLANIFICAR AL EXPERIMENTAR Y ADAPTAR
¿Qué hacer?
La planificación estratégica y presupuestaria a largo plazo se basan en la anticuada creencia de que podemos predecir el futuro. Deja de lado tus prolijas predicciones y empieza a disfrutar al experimentar en tu trabajo diario. Experimentar, aprender, adaptarse y no tener miedo al error, es una parte importante del proceso.
¿Cómo llegar?
a. Fomentar la experimentación, hacerla visible y valorarla.
b. Comunica los éxitos y también los fracasos, por ejemplo en una “Fuck-up night”.

5. DE REGLAS Y CONTROL A LIBERTAD Y CONFIANZA
¿Qué hacer?
Deshazte de las antiguas estructuras de mando y control; permite que las personas trabajen de manera autónoma y confía en que actuarán en el mejor interés de la compañía. Esta libertad, sin embargo, no es un camino de sentido único. Un alto grado de libertad va siempre de la mano de un alto grado de responsabilidad.
¿Cómo llegar?
a. Deshazte de la mayoría de las reglas y libera a las personas de los mecanismos de control estructural.
b. Deja que la gente decida cómo trabajar, dónde trabajar y cuándo trabajar.

6. DE LA AUTORIDAD CENTRALIZADA A LA AUTORIDAD DISTRIBUIDA
¿Qué hacer?
El objetivo es distribuir la autoridad a personas y equipos para poder adaptarse constantemente al entorno empresarial rápidamente cambiante. Confía en que tu gente tomará las decisiones correctas. Ten en cuenta que con la responsabilidad en la toma de decisiones viene la responsabilidad por el resultado.
¿Cómo llegar?
a. Empuja la autoridad hacia abajo en el organigrama lo más posible.
b. Toma mejores decisiones con el sistema de “decisiones por consejo”.

7. DEL SECRETO A LA TRANSPARENCIA RADICAL
¿Qué hacer?
Evita el secreto mediante la aplicación de una política en la que la norma sea la transparencia, sin necesidad de tener que preguntar por las cosas, sino que todo sea público por sistema. Dispon de datos en tiempo real y proporciona la información correcta en el momento adecuado para aumentar la velocidad y la precisión de la toma de decisiones. No seas tímido y aprovecha el poder de la tecnología.
¿Cómo llegar?
a. Conceder acceso a toda la empresa a datos, documentos, finanzas y otra información.
b. Impulsa la transparencia a través de las asambleas y reuniones de todas las personas.

8. DE LAS DESCRIPCIONES DE TRABAJO A LOS TALENTOS Y LA EXCELENCIA
¿Qué hacer?
Hacer un mejor uso de la diversidad de habilidades y talentos que están presentes en tu organización. Rompe con las descripciones de trabajo que están obsoletas desde el momento en que se elaboran. Deja que la gente trabaje en cosas que les gustan y que mejor se adapten a sus intereses, talentos y fortalezas. Hacer lo que es bueno aumenta la motivación y el compromiso.
¿Cómo llegar?
a. Deja que la gente elija sus propias tareas y responsabilidades. Deja esculpir y adaptar su trabajo.
b. Diseña la organización en torno a un modelo de talento que permita a la gente crecer”.

Es hora de cambiar y no hay necesidad de hacerlo en solitario. ¿Hablamos?

EUS ES