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PorK2K Emocionando

Transformación social mediante una nueva visión de las relaciones laborales en las empresas públicas vascas

eraldatzenEneko Egibar Artola. Veterinario y Licenciado en Ciencias Políticas, trabajo como técnico en la empresa pública HAZI. Desde 2017, soy delegado sindical en el comité de empresa en representación de ERALDATZEN, candidatura que promulga los principios (ner) en el mundo de la empresa.

Las elecciones sindicales que se han celebrado en el transcurso del 2017 en la empresa pública HAZI, han sido una oportunidad para dar cabida a una nueva sensibilidad dentro del comité de empresa.

La plataforma ERALDATZEN se presentó a las elecciones sindicales planteando unas nuevas estrategias en las relaciones laborales de la empresa y apostando, en todo momento, por una horizontalidad e involucración de las personas trabajadoras en sus objetivos y fines. Después de contactar con el equipo K2K Emocionando, esta idea se pone a prueba en las elecciones sindicales  del 2017.

La Fundación pública HAZI, dependiente del Departamento de Agricultura del Gobierno Vasco, está integrada por 190 trabajadores/as y forma parte de un entramado de empresas y sociedades públicas, junto con Neiker, Azti y otras empresas de menor tamaño. Todas las organizaciones se relacionan con el sector primario mediante la investigación, factores de calidad, control y certificación de alimentos, gestión de las ayudas europeas (PAC), gestión de ayudas y proyectos que nacen del sector y de las distintas administraciones públicas, etcétera.

Las empresas se gestionan, pivotan y dirigen mediante la dirección del poder político que, en este caso, está relacionado con el Departamento de Agricultura, mediante su consejería y viceconsejería. En consecuencia, los gerentes y los responsables de las empresas se nombran y jerarquizan a través de ese poder político. De esta manera, la empresa se vincula a la política y la política a la empresa. Este hecho, con el devenir de los años, ha llevado a unas formas de funcionamiento que no son acordes a las que debieran de tener las empresas que miran al futuro con perspectivas de negocio y rentabilidad. La burocracia y la jerarquización con la que se plantea el funcionamiento de la misma pueden llevar, como a cualquier otra empresa, a un bloqueo en su gestión.

Dentro de este contexto, el comité de los y las trabajadoras, y las elecciones sindicales, se habían convertido en un instrumento clave para que, con la asunción de este “estilo” de empresa, todo siguiera funcionando de la misma manera, o no.

Las elecciones sindicales que se han celebrado en el transcurso del 2017 (13 de junio del 2017) han sido la oportunidad de iniciar un cambio. Lo que parecía imposible pudo ser una realidad por la presencia de una plataforma que pedía al poder político que controlaba la empresa un cambio en la forma de dirigir la misma, pidiendo un replanteamiento en la relación empresa-trabajador por parte de dirección. ERALDATZEN exigía una transformación en la empresa como lema de presentación de la plataforma a sus compañeros en las elecciones sindicales.

Al poco de materializar la candidatura se tuvieron distintos contactos, por ejemplo, con K2K Emocionando, organización liderada por Koldo Saratxaga que se dedica a implantar nuevos estilos de relación (ner) en las organizaciones apostando por dar valor a las personas, trabajando en equipos bajo una organización horizontal y poniendo en solfa las organizaciones verticales y la jerarquización de las empresas.

Los principales argumentos y motivos de la presencia de la candidatura de ERALDATZEN fueron los siguientes:

  • Son los y las trabajadoras (no la empresa) las que piden a las empresas públicas y al poder político una nueva visión de funcionamiento de los estamentos públicos más acorde a las empresas que funcionan y tienen proyección en el siglo XXI.
  • Desde los trabajadores/as se indica que la defensa de sus intereses individuales no tiene por qué coincidir con la defensa de los intereses colectivos de los mismos. La apuesta debe ser la del interés colectivo.
  • Se observa la idoneidad de trabajar y colaborar (no negociar) en todo momento con dirección, porque todos somos un equipo y todo debe funcionar como tal.
  • Apuesta desde el comité por una empresa con funcionamiento horizontal.
  • Se observa como prioritario, para el buen funcionamiento de la empresa, que las personas acudan alegres a trabajar y esto no está relacionado solamente con la negociación de mejores niveles salariales para los trabajadores, etcétera. Hasta el momento, se había entendido que el trabajador/a “siempre” pide mejoras salariales, mejoras laborales (horarios de entrada…), sin importarle la forma jerarquizada y de toma de decisiones de la empresa y sin percatarse de que estas acciones pueden tener repercusión directa en el equilibrio emocional del trabajador/a. Si no se comparten las decisiones de la empresa con las personas que la integran y no se les hace coparticipes del devenir de la empresa, se está llevando al trabajador/a del siglo XXI a trabajar en una empresa del siglo XIX.

De los/as 109 trabajadores/as que ejercitaron el derecho de voto, 37 (34%) apostaron por esta innovadora plataforma. ERALDATZEN consiguió 3 de los 9 delegados que le correspondía al centro Hazi de Arkaute (Araba). La valoración de los resultados fue muy positiva para los que estuvimos implicados en el proceso de creación de la plataforma; fue el inicio de una nueva forma de ver la empresa y el de las empresas públicas. Pedíamos un cambio radical y un 34% de las personas apostaron también por estos planteamientos, pedían también ese cambio.

Se observa la candidatura de ERALDATZEN como una nueva opción para las otras empresas que trabajan en el ámbito de la administración pública vasca. Una opción que puede ser alternativa para empresas vinculadas al Departamento de Agricultura, así como a organizaciones y fundaciones de origen público que dependen de las distintas administraciones públicas y tienen similares problemas a la hora de gestionar las empresas y personas. Para conseguir que las sociedades sean más participativas, también las empresas deberán de ser más participativas; y, a posteriori, las relaciones económicas y sociales que se dan en esas sociedades también deberán cambiar.

Desde el mundo laboral se pide una participación en la toma de decisiones de las empresas de capital público para una mejor gestión empresarial de las mismas. Este hecho ha llevado a que las organizaciones sindicales consideren a ERALDATZEN como una experiencia a tener en cuenta a la hora de observar y estudiar por dónde pueden ir en el futuro las evoluciones y relaciones de empresa-trabajador, también en la empresa pública. No sólo la política y los partidos políticos, también las organizaciones sindicales están en fase de reconsiderar sus funciones y labores en el mundo globalizado del siglo XXI. En las empresas, los trabajadores quieren participar en la toma de decisiones, no sólo para una mejor gestión de las mismas sino también como parte de su desarrollo personal y emocional. Las empresas públicas también deben responder a esas necesidades de cambio.

Aunque no sea la mayoría, el 34% de las personas ha pedido cambios estructurales y es algo que la empresa tiene que gestionar. Todos deberemos aprender de esta nueva situación, respetando la representación del comité, pero también respetando las ideas y a las personas que representamos a los trabajadores/as. Tal vez sea el inicio de un nuevo camino en el cual todos deberemos de aportar y aprender de esta nueva coyuntura que nos ha tocado vivir dentro de la empresa.

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Reinventar las organizaciones en el ámbito social


Entrevistamos a Marta Senz y Concha Clavero, coordinadoras, respectivamente, de Zabaltzen y Erroak, dos de las cuatro asociaciones sin ánimo de lucro -que conforman la Asociación Sartu Taldea dedicadas a la incorporación social y laboral de personas en riesgo.

El golpe de la crisis no ha sido ajeno a estas dos entidades, que han tenido que acometer procesos complejos para hacerle frente y tratar de reinventarse para seguir desarrollando su función social. El equipo de K2K Emocionando ha colaborado con Zabaltzen y Erroak en el asesoramiento para la profundización en una cultura participativa y autogestionada, y en la reflexión estratégica de cara a futuro.

P1. Marta, Concha, ¿qué supuso para Zabaltzen y Erroak la llegada de la crisis? ¿Hubo que reinventarse?

Las entidades sociales como Zabaltzen, Erroak y, muchas otras, englobadas en lo que se denomina “tercer sector social” dependemos en un alto porcentaje de las administraciones para desarrollar nuestra misión/labor. Es, a través del dinero público, al que accedemos por diferentes fórmulas de financiación (convenios, subvenciones, licitaciones…), como ponemos en marcha los proyectos y servicios que posibilitan que mejoren las personas que están en una situación desfavorecida. En el caso de Zabaltzen y Erroak, trabajamos para que estas personas conozcan oficios, adquieran competencias técnicas en diferentes especialidades formativas, mejoren sus habilidades sociales y laborales, conozcan los recursos comunitarios, encuentren un empleo, etcétera.

En estos años de crisis, las entidades sociales estamos haciendo un gran esfuerzo por mantener la calidad de los proyectos que desarrollamos, haciendo frente a la desaparición de apoyos y servicios que eran clave para completar los procesos de inclusión de las personas con y para las que trabajamos. Se han producido recortes generalizados y cambios en las formas de hacer, por parte de algunas administraciones, que ha tenido un impacto importante, no sólo en el trabajo con las personas sino también en la propia organización: reducción de la plantillas, nuevas formas de organizar el trabajo, nueva organización de los equipos o financiación de los proyectos que llevamos a cabo a través de la aportación económica de las personas trabajadoras, entre otros.

R. Marta Senz. En Zabaltzen, todo ello hizo que nos tuviéramos que tomar en serio algo que ya íbamos intuyendo, es decir, cómo podíamos alinear la organización (en el sentido más amplio, y en todas sus dimensiones) a toda esa nueva realidad que ya estaba aquí.

Llegamos a la conclusión de que era el momento de abordar nuevas fórmulas organizacionales para seguir dando respuesta a nuestra misión/labor, priorizando aspectos como la propiedad colectiva de la asociación, la participación colectiva en la toma de decisiones, compromiso vs responsabilidad…

R. Concha Clavero. En Erroak no está siendo muy diferente. Ésta es ahora nuestra realidad y “reinventarse” supone que tenemos que hacer nuestro trabajo igual de bien que lo veníamos haciendo y así está siendo. Seguimos implicadas, motivadas, trabajando mucho, con ilusión y cercanía a muchas personas que esta nueva realidad social -que nos ha afectado a todos/as- se lo ha puesto mucho peor.

P.2. Marta, la colaboración de K2K Emocionando en Zabaltzen comienza en el momento en el que te haces cargo de la coordinación general. ¿Cuál es la necesidad que estaba por resolver?

R. Marta Senz. Cuando asumo la coordinación general, lo hago desde un compromiso colectivo de “que las cosas debían cambiar” basado, como apuntaba en el apartado anterior, en aspectos como la participación colectiva o la horizontalidad en la toma de decisiones, teniendo la necesidad de que “alguien” nos pudiera acompañar en ese viaje de cambio, en darle contenido a esa idea inicial.

Por diversas vías, tuve conocimiento de las experiencias que K2K Emocionado estaba apoyando y decidimos que podía ser una buena idea acercarnos y compartir eso que nos rondaba por la cabeza. Fue un momento de intercambio de experiencias en el que pudimos ver que el “nuevo estilo de relaciones”, sobre el que K2K Emocionando trabajaba, coincidía con nuestro planteamiento. Es cuando K2K se ofreció (generosamente) para ir haciendo realidad ese cambio, comenzando un proceso de acompañamiento, contraste, etcétera, para hacerlo posible.

P.3. Concha, en Erroak, K2K Emocionando os ha acompañado en un proceso de reflexión estratégica. ¿Qué es lo que os mueve a realizar esa reflexión?

R. Concha Clavero. En la asociación Erroak (y en general en la Asociación Sartu Taldea) siempre hemos sido muy importantes las personas que trabajamos en ella. Nuestra implicación y participación han sido fundamentales a lo largo de los años para el desarrollo de lo que somos. La hemos ido construyendo entre todos/as. Pero esta “construcción” ha tenido sus más y sus menos durante estos años. Y mi impresión es que durante los años “de crisis” hemos pensado/reflexionado poco. Hemos estado más a

sobrevivir que a otra cosa. No sé si “la crisis” ha acabado, pero para nosotros/as es muy importante retomar la reflexión, más aún en esta nueva realidad social, como comentaba antes, que se nos plantea. La participación de todas las personas que conformamos Erroak es fundamental para nuestro futuro y esto es lo que NER nos está posibilitando.

P.4. Marta, ¿cuáles son las principales aportaciones de K2K Emocionando a vuestro proyecto en estos años? Y, más concretamente, ¿qué ha supuesto para tu labor como coordinadora de Zabaltzen?

R. Marta Senz. La mayor aportación ha sido que nos ha permitido poner en práctica y llenar de contenido eso que solemos decir con boca grande que es “tener en el centro de la organización a las personas”. Nos ha permitido organizarnos de otras maneras, crear cultura colectiva, confianza, formas de hacer, decisiones juntas… Es decir, evolucionar y madurar como organización, como proyecto colectivo, y estar más cohesionadas (todavía es un camino en el que estamos).

Todo este proceso en el que hemos puesto mucha energía, mucha generosidad, muchos sentimientos encontrados y muchas horas (que quiero resaltar en mayúsculas), me ha permitido como coordinadora tener un mayor conocimiento de las debilidades y fortalezas de la organización, de las personas, y de mí misma. Algo que creo que es fundamental para hacer de Zabaltzen un proyecto viable y que nos permita no desviarnos de nuestra misión/labor.

P.5. En el caso de Erroak, Concha, ¿cómo se ha desarrollado la reflexión estratégica y cómo la habéis vivido el conjunto de personas de la organización?

R. Concha Clavero. Mi impresión que es el proceso de reflexión ha sido muy bueno. Ha habido mucha participación, tanto en relación al número de personas participantes (hemos rondado entre el 80% y el 90% de las personas que trabajamos en Erroak) como a la implicación de todas en cada una de las sesiones. Creo que hemos aprendido cosas de nosotros/as mismos, del objetivo social de la asociación, qué trabajo queremos hacer y cómo lo queremos hacer; hemos sentido al grupo, lo importante de la confianza entre todos/as, hemos identificado problemas y dificultades y creo que hasta nos hemos divertido. Y, también, hemos aprendido que nos queda mucho por hacer.

P.6. Por último, una pregunta para las dos: ¿cómo veis el futuro de vuestras respectivas organizaciones?

Lo mejor sería desaparecer, no hacer falta. Mientras tanto…

R. Marta Senz. Creo que el camino va a seguir siendo complicado, en la medida que el sector de los servicios sociales se reconozca como un gasto y no con una inversión, como un mercado y no como un fin social. Creo que todavía tenemos un largo camino por delante en la que tenemos que ser y formar parte de otro mundo posible. Una sociedad más justa, más equitativa y donde todas las personas tengan cabida. Y mientras tanto, nosotras intentaremos que nuestra misión y nuestra organización sean el reflejo de esa transformación. Nos sentimos con fuerzas y esperemos poder mantenerlas; creemos que todo esto pasa por apostar por un trabajo compartido entre todas las personas, instituciones/administraciones y agentes sociales, por un trabajo en red entre las entidades del tercer sector, que nos permita que el proyecto de Zabaltzen y de Sartu fortalezca y nos fortalezca mutuamente.

R. Concha Clavero. Yo me siento esperanzada. Bueno no sé si es la mejor palabra, porque en realidad lo mejor para la sociedad es que desapareciéramos, que no fuéramos necesarias porque ya no hubiera personas con dificultades. Pero, hasta que esa realidad llegue, nuestro trabajo y aportación sigue siendo muy importante y parece que también se está dando un reconocimiento de éste por parte de las administraciones (Ley del Tercer sector) y de la sociedad. Espero que entre todos/as busquemos las mejores soluciones y la continuidad de los apoyos para la labor que venimos desarrollando, que posibilite una sociedad más justa y cohesionada.

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Webinar Gratuito. Claves para adaptar las organizaciones a los retos del futuro

¿Cómo rediseñar las organizaciones empresariales para adaptarlas a los retos del futuro?

La globalización, la conectividad, la interdependencia a nivel mundial, los avances tecnológicos en robotización o la creciente diversidad cultural, sitúan a las organizaciones en entornos infinitamente más complejos de los que teníamos hasta hace solo unas pocas décadas. Este nuevo contexto está provocando una evolución a muchos niveles: social, político, de relaciones internacionales y, por supuesto, también a nivel empresarial.

Están surgiendo, a nivel mundial, empresas que evolucionan hacia un funcionamiento que pone, de manera real y definitiva, a la persona en el centro de la organización, y a las relaciones entre las personas como el más relevante factor diferenciador y de éxito al que se puede aspirar: pasar de unas relaciones basadas en el poder, el control, la opacidad, el utilitarismo y el individualismo, a organizaciones basadas en la transparencia, la confianza, la colaboración, la participación, la libertad y la responsabilidad, la generosidad y la consecución del proyecto común y el éxito compartido.

Únete a este webinar, el próximo lunes, día 5 de marzo, a las 18.00h, en el que trataremos, durante una hora, las principales claves que ayudan a rediseñar las organizaciones empresariales para adaptarlas a los retos del futuro.

Para acceder a este webinar gratuito reserva tu plaza en este formulario. Cuando llegue la hora pincha este enlace para conectar. Facilita Pablo Aretxabala (@Hontza), del equipo K2K Emocionando.

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La mejor empresa del mundo

 Jaume Gurt (@JaumeGurt). Soy consultor independiente, conferenciante y autor de ‘Diseña tu futuro’. Siendo director general de InfoJobs construí una organización “casi Teal” de éxito.

Estas palabras no son mías, son de una de las personas que trabaja conmigo en InfoJobs. Hoy tengo la sesión de Open Offices en Barcelona, un espacio de una hora y media cada mes que puse en marcha hace un año. Un tiempo para que cualquier persona pueda sentarse con el Director General de InfoJobs, sin pedir cita, sin agenda, sin obligaciones, tan solo con la voluntad de querer estar, para hablar de lo que tú quieras, para preguntar, para traer ideas, para criticar constructivamente, para ser tú mismo.

El principio fue duro, me sentaba solo en una de nuestras salas de reuniones y empezaba a trabajar, esperando a las visitas, paredes de vidrio, transparencia pura sobre lo que sucedía dentro. El único instante donde trabajaba encerrado porque las primeras semanas no venía nadie. InfoJobs es una empresa sin despachos, así que resultaba extraño verme allí.

Los primeros en llegar tenían algo en común, todos traían quejas, dificultades, problemas. Empezamos bien, primero hemos de mejorar aquello que más ruido nos provoca. Son las situaciones más complejas de atender y no siempre lo puedes mejorar, pero son también las que resultan más visibles y apreciables por las personas, porque son las que duelen. “Tengo un problema en casa y esta semana debo estar allí para que puedan venir a arreglarlo. Me gustaría trabajar estos días desde casa”. En ese momento, aún no teníamos una política escrita al respecto. Era todo un reto pero, con voluntad, todo se puede lograr.

Dar primero abre la puerta para recibir más tarde, la fórmula casi infalible para crear un cambio y generar vínculo.

Nunca en la empresa se había escuchado tanto, nunca se les habían puesto palabras a tantas, pequeñas y grandes cosas, que podíamos mejorar; mientras, se entretejían relaciones de confianza entre la dirección general y todos los empleados que quisieron pasar por allí. “Hola, tan solo vengo a verte para conocerte un poco más, mis compañeros me han hablado muy bien de ti”. ¡Qué GRAN oportunidad para conocer a las personas que trabajaban en InfoJobs y poder presentarme en profundidad!

Uno se compromete con lo que conoce, con lo que siente cercano y que resuena en su interior.

Poco a poco, la diversidad de personas fue aumentando, personas de todos los departamentos, sin excepción, pasaron por este espacio. Fueron apareciendo energías nuevas, de venir a pedir a dar, con propuestas, con mejoras de lo establecido, intercambio de opiniones o ideas de negocio. Estaba claro que, con el paso de las semanas, mi constancia y el hecho visible que de allí surgían cambios y acciones, motivó a las personas a comprometerse un poco más con la compañía, con su bienestar, con su progreso y sus resultados. “He realizado un pequeño análisis de mercado y veo que tenemos una oportunidad en un nicho nuevo: los freelances. Las tendencias hablan de un fuerte incremento para los próximos años”. El primer paso que dio lugar, con el apoyo de la compañía, a un análisis en profundidad y terminó convirtiéndose en una realidad.

Cuando empoderas a las personas sacan la mejor versión de sí mismos.

Lo más difícil del proceso fue aprender a sostener y tomar, sin rebatir, aquellas ideas u opiniones que no me gustaban o con las que no estaba de acuerdo. Ese era un espacio de escucha, de recibir todo lo que se decía con agradecimiento, como si fuese un gran regalo. Es la única forma que he aprendido para comprender en toda su profundidad lo que las personas te entregan en sus conversaciones.

Practicar la escucha activa y preguntar con interés real inicia el camino a la empatía con las personas.

Y finalmente, llegó el momento de recibir agradecimientos (cuanto nos cuesta en España reconocer y agradecer), por la escucha, por el espacio creado, por las acciones tomadas, por el cuidado y respeto entregado, por la confianza generada, por hacerles sentir que todos y cada uno de ellos eran importantes, por los cambios que había traído esta iniciativa.

En mi último Open Offices, una persona me dijo con alegría, orgullo y satisfacción “esta es la mejor empresa del mundo”. Sin duda alguna, se siente a gusto, vibra al trabajar con nosotros y lo cuenta a sus amigos y familiares, lo contagia allí por donde camina. ¿Cuánto vale este gesto? ¿Cuánto compromiso destila? ¿Cuánta potencia tiene para crear, innovar, vender o atender a un cliente?

Pusimos en marcha esta y otras muchas cosas, todas mirando a los/as trabajadores/as como personas, y en solo dos años llegamos a ser Nº1 Best Places To Work. El mayor orgullo para mí fue lograr un cambio significativo en los resultados eligiendo el camino de las personas. ¿o es que acaso hay otro camino que nos ofrezca los mismos resultados entregando tanta satisfacción a tu alrededor?

No sé qué me espera en la Open Offices de hoy, pero sí puedo garantizarte que valdrá la pena.

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Lanzamos el ‘Seminario Avanzado NER BY K2K’

 

¿Eres una persona a cargo de un proyecto empresarial, desde una posición de gerencia o propiedad? ¿Estás emprendiendo una actividad empresarial y quieres desarrollarla, de partida, de una manera diferente? ¿Ocupas un puesto de dirección intermedia y quieres contribuir a la transformación desde tu campo de influencia? ¿Te dedicas, o quieres dedicarte, profesionalmente a asesorar y acompañar en procesos de cambio cultural?

Si quieres conocer y practicar los valores, las competencias y las herramientas que ayudan a rediseñar las organizaciones empresariales para adaptarlas a los retos del futuro, el ‘Seminario Avanzado NER BY K2K’ te interesa.

¿A QUIÉN VA DIRIGIDO?

El ‘Seminario Avanzado NER BY K2K’ está diseñado para un grupo reducido de personas que por sus responsabilidades actuales, por sus inquietudes –personales o profesionales- o por sus aspiraciones de futuro, quieren conocer y trabajar los valores, las competencias y las herramientas que les pueden ayudar, de manera decisiva, a rediseñar organizaciones empresariales para adaptarlas a los retos del futuro:

  • Personas que están a cargo de un proyecto empresarial, bien desde una posición de propiedad o de gerencia.
  • Personas que están emprendiendo una actividad empresarial y quieren desarrollarla, de partida, de una manera diferente.
  • Personas que desde sus puestos de dirección intermedia quieren contribuir a la transformación desde su propio campo de actuación e influencia.
  • Personas que ya se dedican o que quieran dedicarse profesionalmente a asesorar y acompañar en procesos de cambio cultural.
  • En definitiva, cualquier persona con inquietudes que desee conocer y practicar un nuevo estilo de relaciones en las organizaciones.

¿EN QUÉ CONSISTE EL SEMINARIO?

El programa se desarrolla durante cuatro jornadas completas e intensivas a través de las que activaremos el proceso ‘sentir, pensar, hacer’. El seminario plantea un trabajo, no solo desde la reflexión, sino también un trabajo de descubrimiento desde lo emocional, facilitando que surjan los sentimientos y que sean estos los que nos lleven a la reflexión y a la posterior acción. El ‘Seminario Avanzado NER BY K2K’ propone un enfoque teórico-práctico y se estructura en tres niveles:

  • VALORES, que darán profundidad y sustento al resto de los niveles.
  • COMPETENCIAS, las habilidades que deberemos conocer y practicar para poder avanzar.
  • PRÁCTICAS CONCRETAS, que nos permitirán llevar a la realidad, y al día a día, el proceso de transformación.

PROGRAMA

El ‘Seminario Avanzado NER BY K2K’ es una combinación de formación, dinámicas, casos para la práctica, charlas inspiradoras, autoevaluaciones personales -y para la organización-, así como ‘mentoring’ individualizado. También tendremos la oportunidad de conocer la aplicación real de estos procesos de transformación en una de las empresas de ‘ner group’. El programa concentra y sistematiza el conocimiento y la experiencia de más de dos décadas y de más de 50 procesos de transformación llevados a cabo por el equipo K2K Emocionando, liderado por Koldo Saratxaga. Además, contaremos con la participación de Unai Mendikote, Asier Gallastegi y Cristian Figueroa.

¿QUÉ ME LLEVARÉ DEL SEMINARIO?

El seminario me permitirá, en primer lugar, descubrir si conecto, de verdad y de manera adecuada, con los valores fundamentales del cambio organizacional y, en su caso, detallar cuáles son aquellos en los que debo profundizar a futuro.

Al mismo tiempo, se expondrán y trabajarán, de manera práctica, las palancas fundamentales que, según la experiencia acumulada por K2K Emocionando, son las que se deben activar para conseguir una transformación efectiva de una organización.

Además, el trabajo en grupo permitirá estrechar relaciones personales y enriquecer todo el seminario con experiencias y conocimientos de enorme diversidad y gran valor.

MATRÍCULA

Las plazas son limitadas. El precio del ‘Seminario Avanzado NER BY K2K’ es el siguiente:

  • La matrícula para una empresa es de 1.800€ (1 asistente) y 2.700€ (2 asistentes). Si se matricularan más de dos personas de una misma organización -según disponibilidad- el coste adicional por persona es de 400€.
  • La matrícula para personas que no pertenezcan a ninguna organización es de 1.200€ por asistente.

El precio incluye la comida. El resto de dietas, desplazamientos y alojamiento, en caso necesario, correrán por cuenta de cada asistente.

NOTA. Las personas que lo necesiten, podrán solicitar una de las becas que facilitará K2K Emocionando, en caso de considerarlo oportuno.

¿CÓMO PUEDO MATRICULARME?

Para acceder al ‘Seminario Avanzado NER BY K2K’ es necesario realizar una preinscripción enviando un correo electrónico a nerbyk2k@k2kemocionando.com con los datos personales, curriculum y una breve nota acerca del motivo por el que se desea participar.

Una vez realizada la preinscripción, una persona del equipo K2K Emocionando se pondrá en contacto para mantener una entrevista, conocerse, aclarar dudas y decidir conjuntamente la inscripción definitiva al seminario.

El pago de la matrícula deberá formalizarse antes del inicio de seminario.

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K2K Emocionando y ‘ner group’, referentes en organizaciones evolutivas

reinventando las organizaciones

Hace unas semanas nos visitaba Frédéric Laloux; el libro que, previamente, habíamos leído definía claves con las que trabajamos desde hace años en el ‘Nuevo Estilo de Relaciones’. Como es de imaginar, fue muy emocionante escucharle en persona, conversar, reconocernos y evidenciar que existen ejemplos en el mundo, muy diversos, de organizaciones evolutivas, en las que las personas están, de verdad, en el centro.

Ahora, se publica la segunda edición de su libro, una guía práctica ilustrada con ejemplos de organizaciones que se han sumado al management Teal y que contiene una referencia expresa a K2K Emocionando y ‘ner group’, por medio de una ‘nota del editor’ (que publicamos más abajo). Ha sido la manera de incluirnos en esta segunda edición, que ya estaba cerrada.

Este es un gesto que nos satisface enormemente y por lo que queremos dar las gracias, tanto a Frédéric como a Arpa Ediciones. Además, nos gustaría ayudar a difundir, probablemente, el libro más importante de la última década en gestión avanzada.

Para hacerlo, sorteamos 5 ejemplares de esta última edición entre las personas que nos ayuden en la difusión. ¿Cómo? ¡Pincha el enlace y sigue las instrucciones!

A continuación, publicamos, la ‘nota del editor’:

“En noviembre de 2017, entre la primera y la segunda edición de esta guía ilustrada, Frédéric Laloux visitó Bilbao para conocer personalmente las organizaciones que forman parte de la asociación ‘ner group’. Fue un encuentro de reconocimiento y de celebración de una sincronía que, como dice Frédéric Laloux, ‘está en el aire’. Y confirmó que, tal como defiende en el prólogo David Martí, en España también es posible reinventar las organizaciones. Las que constituyen ‘ner group’ son un feliz ejemplo de ello.

La asociación ‘ner group’, impulsada por Koldo Saratxaga y su equipo de K2K Emocionando, se constituyó formalmente en noviembre del 2010 y hoy aglutina una veintena de organizaciones empresariales vascas que reúnen a más de 1.500 colaboradores. Estas organizaciones poseen distintos tamaños y formas jurídicas (sociedades limitadas y anónimas, cooperativas y organizaciones sin ánimo de lucro) y, además, pertenecen a distintos sectores de actividad (industria, administración pública, educación, arquitectura, servicios).

Lo que les une a todas es un ‘Nuevo Estilo de Relaciones’ (ner): un estilo organizativo orientado hacia el cliente y hacia la eficiencia y basado en la transparencia, la comunicación y la confianza entre las personas.

Como en otros casos descritos en este libro, en las organizaciones ‘ner’ no hay encargados, jefes o directores; solo equipos autogestionados, libres de elegir a sus propios líderes. No se ficha, no hay controles de presencia y los horarios de trabajo los deciden los equipos. Las inversiones (por ejemplo, en nueva maquinaria) las eligen y realizan directamente las personas implicadas; igual que las nuevas incorporaciones, ya que cada equipo entrevista, selecciona y evalúa a sus futuros miembros. La transparencia es total: los salarios, la cuenta de resultados mensual, el más mínimo gasto, los acuerdos con cualquier proveedor o cliente, etcétera. Además, un 30% del beneficio obtenido al final del año se reparte entre todos los trabajadores.

Las organizaciones que componen ‘ner group’ también demuestran un fuerte compromiso con su entorno. Este compromiso se concreta en el propio desarrollo de la actividad empresarial, en el mantenimiento del empleo a toda costa (no se producen despidos en situaciones de crisis), a la hora de inventar mecanismos de solidaridad interna para apoyar y respaldar a las personas y los proyectos más vulnerables (fondo interno de solidaridad, mecanismos de reubicación, Kutxaner como herramienta de financiación interna) y fomentando también la equidad y el reparto de la riqueza generada (mínimas distancias salariales y reparto del resultados entre todas las personas).

Podéis encontrar información adicional en la web de ner group (www.nergroup.org) y de K2K Emocionando (www.k2kemocionando.com). Si conocéis otros casos semejantes, nos encantaría saberlo”.

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Frédéric Laloux en el Conservatorio Municipal de Música de Barcelona

david martíDavid Martí Garcés (@DavidMarti1965). Soy gerente del Conservatorio Municipal de Música de Barcelona. Promotor y prologuista de la edición española de “Reinventar las organizaciones”, de Frédéric Laloux.

En septiembre de 2016, Frédéric Laloux estuvo en Barcelona, participando en la jornada directiva impulsada por la gerencia del Ayuntamiento de Barcelona, en la que la alcaldesa, Ada Colau, y su equipo de gobierno debatían ideas y retos. Laoux compartió con ellos la historia de las 12 organizaciones presentadas en su libro “Reinventar las organizaciones”. La jornada, vertebrada alrededor del modelo de estas “organizaciones teal” y la administración pública, se desarrolló en el auditorio del conservatorio, un equipamiento municipal abierto a usos ajenos a la actividad propia del centro.

En la misma época, Ana Moreno, coordinadora del Grupo de Investigación en Organizaciones Sostenibles (GIOS) de la Politécnica de Madrid (UPM), decidía incorporar en la lista de casos prácticos de organizaciones españolas que están iniciando este proceso, el caso del Conservatorio Municipal de Música de Barcelona (www.cmmb.cat), como un pequeño ejemplo de transformación dentro del sector público.

De acuerdo con esta mirada, la presencia de Laloux en el auditorio del conservatorio no era para nada ajena a la actividad propia del centro. Sin que los asistentes fueran conscientes de ello, cuando aquel día Laloux compartió con los directivos municipales los principios básicos de las “organizaciones teal” (la responsabilidad individual, la plenitud de la persona, y el sentido evolutivo de las organizaciones, entendidas como organismos vivos), estaba también hablando de alguna de las iniciativas propias de nuestro conservatorio y de las personas que allí ejercen su vocación.

¡La causalidad de las casualidades! En mi despacho de este mismo edificio había visto por primera vez en Internet una conferencia de Laloux, había descubierto su libro “Reinventing organizations”, había decidido impulsar la edición del libro en lengua castellana, y había enviado la noticia de su existencia, una vez fue una realidad, al gerente del ayuntamiento, Jordi Martí. El resto es historia.

conservatorio

En estos últimos años, el Conservatorio Municipal de Música de Barcelona ha hecho un esfuerzo importante para abrir la institución a la ciudad. Por una  parte, con una nueva y amplia oferta educativa de cursos de práctica y divulgación musical para adultos sin ningún conocimiento musical previo;  este curso supera las 600 inscripciones. Y por otra, – y factor clave en este proceso-, con la implicación activa de los propios alumnos y profesores del grado profesional,  que ofrecen gratuitamente a la ciudad más de 70 conciertos públicos por curso. Así, cada año más de 20.000 personas entran en el edificio post-modernista del conservatorio, que vuelve a estar en el mapa emocional de los ciudadanos de Barcelona.

La acción de abrir y compartir está en el ADN fundacional de todos los conservatorios, aunque en muchos hay poca consciencia de ello. El nombre “conservatorio” tiene sus orígenes en los orfanatos italianos del XVIII. Los niños (a los que en italiano se les llamaba “i conservati”, “los cuidados”) recibían educación musical pagada con fondos públicos. El prestigio musical de estos orfanatos hizo que la sociedad civil llamara a su puerta para pedir que también enseñaran música a sus hijos. Los orfanatos dijeron que sí, y se convirtieron así en las primeras instituciones seculares dedicadas a la pedagogía de la música. De los huérfanos “conservati” adoptaron el nombre “conservatori”. Así que, si en el siglo XVIII hubiera existido Instagram, la imagen fundacional de los conservatorios hubiera sido una puerta que se abre.

Esto es lo que hoy hacemos a diario. Abrir las puertas. Físicamente, o vía Internet, donde compartimos, tanto los conciertos públicos en www.radioconservatori.cat, como nuestros valores, recogidos en el “Compromiso de deontología” de los profesionales del centro.

No siempre resulta un proceso fácil. Creo que hay dos impedimentos importantes. El primero son los procesos y las normativas propias de la administración pública, que nos suelen servir de excusa para no acometer cambios en muchos ámbitos donde, con las actuales reglas de juego, ya sería posible hacerlos. El segundo, y mucho más importante, somos nosotros mismos. Si no queremos, no cambiamos…

Al mismo tiempo, siento que no podemos dejar de perseverar en el proceso ya iniciado. Y para ello, tenemos que poder hablar de todo. Como decía la filósofa Marina Garcés en el pregón de las fiestas de la Merced de septiembre de 2017: “Tomar la palabra puede ser una lucha. Pero no es ir a la guerra. La palabra libre siempre es una fiesta. Aunque sea necesario luchar para conseguirla. Se trata de poder decírnoslo todo, para poder cuestionar radicalmente las bases de nuestra convivencia”.

Para que este diálogo sea un punto de encuentro feliz y no un espacio donde unos y otros se sientan heridos, será importante, tanto en el conservatorio como en cualquier organización (¡las que protagonizan el libro ya lo hacen!), tener en cuenta los principios básicos de la Comunicación No Violenta (CNV) de Marshall Rosenberg. La CNV ayuda a identificar todas las violencias ocultas presentes en nuestra comunicación: juicios, exigencias, auto-exigencias, órdenes, castigos, premios, culpas, amenazas, y “tener razón”. A mi entender son actos de comunicación “piramidal” al servicio de una organización (familiar, educativa o profesional) con una estructura de poder y de control vertical, pero que en la era de la información en la que vivimos no resultan operativos y boicotean inconscientemente cualquier anhelo de mejora y cambio.

Desde una continua práctica en CNV, podremos hacernos periódicamente, en instituciones como los conservatorios, las preguntas siguientes: ¿Para quién escribieron los compositores las grandes obras del repertorio clásico? ¿De quién es la música? ¿De quién es la “institución conservatorio”? ¿Cuál es su propósito?

PorK2K Emocionando

¿Es posible reinventar las organizaciones?

 

 

¿Podemos crear organizaciones libres de las patologías que suelen surgir en los lugares de trabajo? ¿Libres de politiqueos, de burocracia o de disputas internas; libres de estrés y de fatiga; de resignación, resentimientos o apatía; libres de las poses de los directivos y de la monotonía que experimentan los que están en la base de la pirámide?

¿Es posible reinventar las organizaciones, concebir un nuevo modelo que transforme el trabajo en algo productivo, satisfactorio y significativo?

El libro de Frederic Laloux, Reinventando las organizaciones, comienza con estas y otras preguntas que generan aún más preguntas sobre las que conversar y debatir. Laloux rescata doce ejemplos de empresas grandes y pequeñas, cuyo denominador común es que se organizan de forma autogestionada, buscan la plenitud de las personas trabajadoras y persiguen un propósito evolutivo.

El lunes 13 de noviembre de 2017, más de 300 personas del ámbito del empresariado vasco tuvieron las ocasión de asistir al coloquio entre Frédéric Laloux, Koldo Saratxaga, impulsor de K2K Emocionando y de ‘Ner Group’, y Ana Moreno, profesora de la Universidad Politécnica de Madrid. Pedro Gorospe, periodista de Diario El País, y autor del libro El inconformismo de Koldo Saratxaga’ (2015), fue el encargado de dinamizar esta interesante conversación. La emotiva intervención de David Martí, gerente del Conservatorio de Barcelona, autor del prólogo del libro de Laloux en castellano e impulsor de la versión ilustrada del mismo, puso la guinda final al encuentro.

La respuesta al llamamiento para asistir a esta sesión fue inmediata; el aforo se completó en muy pocos días y muchas personas se quedaron con ganas de saber qué ocurrió en esa sala y cuáles fueron los temas de conversación.

Ahora, estamos en disposición de publicar la conversación al completo gracias al esfuerzo de Miguel Ángel Castro y todo el equipo del programa ‘Para Todos la 2’, de TVE2, a quienes queremos mostrar nuestro más sincero agradecimiento.

También, queremos recordar que hace un par de semanas se emitió la entrevista que Castro hizo a Laloux y, próximamente, el 20 de enero, se emitirá la entrevista que el periodista realizó a Koldo Saratxaga y Ana Moreno. Seguiremos informando.

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Desarrollo de carrera en empresas evolutivas – Teal (II)

ana moreno romero k2k emocionandoAna Moreno Romero (). Soy profesora de la Universidad Politécnica de Madrid y coordinadora del Grupo de Investigación de Organizaciones Sostenibles, GIOS- UPM.

La semana pasada publicamos la Desarrollo de carrera en empresas evolutivas. Ahora, compartimos la segunda parte con las respuestas a todas las preguntas.

De acuerdo a una encuesta de 2011 a 5.000 jóvenes de todo el mundo de PriceWaterHouseCoopers y su contraste con alumnos y alumnas de la Escuela Técnica Superior de Ingeniería Industrial de la Universidad Politécnica de Madrid (Lopez, Moreno, 2015), concluimos que el salario y el desarrollo de carrera son los motivadores más relevantes a nivel global, mientras que en España se sitúa en segunda posición el apoyo para el desarrollo de carrera y el salario pasa a ser la tercera prioridad. Los factores de compromiso que las personas jóvenes eligen como prioritarios, analizados y categorizados en motivacionales e higiénicos, permiten entender con más detalle los motivadores de los Millenials:

Factores de compromiso motivacionales

(logros, reconocimiento, responsabilidad…)

PWC global

(*)

PWC España

(*)

ETSII Máster

(*)

Oportunidades de Carrera 52% 62% 84%
Excelente formación y programas de desarrollo 35% 47% 45%
Posibilidad de horario de trabajo flexible 21% 29% 62%
Oportunidad de experiencias internacionales 20% 30% 50%
El sector en que la empresa trabaja 8% 5% 50%
Factores de compromiso higiénicos

(sueldo, beneficios, ambiente físico….)

Salarios competitivos y beneficios financieros 44% 36% 85%
Paquetes de beneficios: pensiones, seguros salud… 31% 14% 28%
Marca de empresa 10% 6% 25%
Factores de compromiso mixtos
Buena reputación con prácticas éticas 15% 9% 32%
Compartir los valores corporativos 15% 15% 18%
Reputación de tener el mejor talento 15% 18% 15%
Oportunidades de diversidad e igualdad 8% 5% 20%

(*)% de participantes que eligen este asunto como respuesta a la pregunta ¿Cuál de los siguientes factores hace a una organización atractiva?

Si bien la muestra de alumnos de la ETSII no permite dar resultados significativos cuantitativamente, y no son comparables por estar decalados 3 años, es interesante observar que, por un lado, los alumnos y alumnas de ingeniería valoran con más fuerza salario y desarrollo de carrera, y que, en conjunto, hay un claro dominio de los factores motivacionales. En esa línea, se aprecia que dan más importancia que la media de los Millenials españoles a aspectos relacionados con la reputación, la marca y los valores.

Con esta radiografía, pareciera que los motivadores humanistas pueden no ser suficiente para atraer y retener a gran parte del talento joven.

ana moreno para k2k emocionandoEste debate cobra especial relevancia conforme vamos saliendo de la dura crisis del empleo que hemos vivido el último decenio. Cuando hay poca oferta de puestos de trabajo la relevancia de las preferencias personales pasa a un segundo plano. Ahora el mercado de trabajo está mejorando, y los datos muestran que la necesidad de algunos perfiles profesionales es difícil de satisfacer. En el informe de  Global Talent Management and Rewards Study de 2016, en EEUU, en torno al 50%  de las empresas declaran problemas de atracción de talento para distintos grupos críticos (trabajadores de alto potencial,  de alto rendimiento y  con competencias críticas) y  en torno al 35% problemas de retención para estos mismos grupos.

Así pues, si volvemos a las organizaciones evolutivas teal, y más en concreto a aquéllas que apuestan por equipos autogestionados, confirmamos después de este pequeño análisis, que el concepto de desarrollo de carrera en estructuras sin jerarquías abre grandes interrogantes desde la perspectiva de la atracción del talento y el desarrollo de carrera.  

No es este el único debate abierto. Cuando hablamos de modelos organizativos basados en equipos autogestionados, no es fácil encontrar mecanismos coherentes que reconozcan la diferencia en las aportaciones de valor de dos trabajadores que están asignados a un mismo equipo y tienen puestos de trabajo comparables. Dentro de un equipo puede haber diferencias de contribución a los resultados por un mayor compromiso y entrega, por aportar un conocimiento especializado, o simplemente por el ritmo de trabajo. El equilibrio entre la apuesta por el equipo y por la valía incuestionable de cada persona que lo conforma, y una saludable meritocracia, con recompensas asociadas, es uno de los asuntos de más interés en la investigación de modelos evolutivos teal.

Las investigaciones del GIOS, Grupo de Investigación de Organizaciones Sostenibles, tratan de entender los mecanismos de motivación y retención de los trabajadores en modelos teal. Los casos analizados apuntan a que el principio de plenitud, que garantiza un entorno de crecimiento personal y ambiente profesional excelentes, es el que ofrece factores motivacionales reforzados. Además, se han identificado algunas prácticas que abordar los asuntos de salario y diferencias de responsabilidad dentro de los equipos con esquemas humanistas. Lo uno, la plenitud, y lo otro, la meritocracia en los equipos, se pueden abordan con prácticas para la vida cotidiana que facilitan dar pequeños pasos adaptados a cada empresa.

De cara a las personas jóvenes que están planteándose su futuro profesional, el gran reto es que seamos capaces de explicarles estos modelos como una forma alternativa de entender el éxito profesional. Soy una convencida de que una vez se vive en empresas humanistas la retención de talento es posible; lo que resulta más complejo es identificar las claves para la atracción sin los modelos salariales y de ascenso vertical habituales.

PorK2K Emocionando

Desarrollo de carrera en empresas evolutivas – Teal (I)

ana moreno romero k2k emocionandoAna Moreno Romero (). Soy profesora de la Universidad Politécnica de Madrid y coordinadora del Grupo de Investigación de Organizaciones Sostenibles, GIOS- UPM.

Las tendencias más innovadoras en gestión de las organizaciones proponen estructuras más planas, con menos niveles jerárquicos o, incluso, sin jerarquías, funcionando con equipos autogestionados. Estos modelos tienen un profundo impacto en las concepciones tradicionales de desarrollo de carrera. Como profesora de una escuela de ingeniería industrial tengo la oportunidad de compartir, con jóvenes ingenieros e ingenieras que se van a incorporar al mercado de trabajo, ilusiones y preocupaciones sobre su futuro laboral.

El desarrollo de carrera es un concepto importante tanto desde el punto de vista de la empresa- ¿qué espero de esta persona en el futuro? ¿desde qué posición de la organización puede aportar más valor?-, como desde el punto de vista del trabajador/a – ¿dónde quiero llegar en mi vida profesional? ¿qué quiero hacer ahora? ¿en unos años? ¿en el conjunto de mi carrera laboral?

Naturalmente, estas preguntas son de especial importancia para las personas jóvenes, que tienen toda una vida profesional por delante. Si esta gente joven está bien formada, particularmente la de perfil tecnológico, tiene ante sí un escenario de libertad, de poder elegir en qué y con quién quieren trabajar -¿cuál será la mejor opción para empezar a trabajar? ¿querré estar allí muchos años? ¿será mejor cambiar con frecuencia? ¿cómo alcanzaré el éxito profesional?

Parece que, siguiendo con esta reflexión que concatena preguntas, las siguientes que nos asaltan son: ¿qué es el éxito profesional? ¿es lo mismo el éxito profesional para cada persona? ¿qué aspiraciones caracterizan a los Millenials? Cada persona espera cosas distintas de su vida laboral. Sin embargo, sí podemos decir que existe un estereotipo de éxito profesional asociado a tener posiciones de responsabilidad jerárquica, llegar a ser directivo, directiva, lo que se concreta en tener más poder, mayor nivel salarial y más personas a cargo.

desarrollo de carrera

En los modelos de organización evolutivos, teal, descritos por Frédéric Laloux en su libro Reinventar las organizaciones (2014), se da gran importancia a que los y las trabajadoras estén plenamente alineadas con los valores, que desplieguen todo su potencial y que sean tratadas como personas en todas sus dimensiones. En este modelo de organización, que funciona como un ser vivo, sin estrategia planificada ni estructuras jerárquicas, el propósito de la empresa es el motor que alinea todo el talento de las plantillas para alcanzar los resultados empresariales. La estructura organizativa que habilita el milagro son los equipos autogestionados.

Este es, sin duda, un entorno muy estimulante y motivante para cualquier profesional, pero ¿es suficiente? ¿cómo se relacionan los motivadores más humanistas con los motivadores tradicionales, como por ejemplo las parrillas salariales o los ascensos jerárquicos? ¿los complementan, pueden llegar a sustituirlos? ¿cómo encajan con las aspiraciones de las personas jóvenes?

Si profundizamos un poco en los motivadores profesionales de los Millenials, de acuerdo a una encuesta de 2011 realizada a 5.000 jóvenes de todo el mundo de PriceWaterHouseCoopers y su contraste con alumnos de la Escuela Técnica Superior de Ingeniería Industrial de la Universidad Politécnica de Madrid (Lopez, Moreno, 2015), concluimos que el salario y el desarrollo de carrera son los motivadores más relevantes a nivel global, mientras que en España se sitúa en segunda posición el apoyo para el desarrollo de carrera y el salario pasa a ser la tercera prioridad.

Este es la primera parte del artículo de Ana Moreno para K2K Emocionando. En el siguiente post, Ana dará respuesta a todas las preguntas. ¡Te avisaremos!

 

 

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